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Curso de ERP


artículo tomado del Blog de Alfredo Campos

curso 1: el abc

curso 2: construyendo el camino

curso 3: el mercado

curso 4: El camino y los obstáculos

curso 5: operación

curso 6: Calculando el ROI

curso 7:  Seguridad

curso 8: Integración y futuro

Curso de ERP: 1. El ABC del ERP.

Curso de ERP

El sistema de administración empresarial puede transformar el modo de negociación dentro y fuera de una empresa. Su implementación es capaz de sincronizar varios sectores de una misma corporación, focalizando directamente en dirección a los resultados. Vea cómo aplicar ese y otros conceptos abordados en los módulos de ERP.

  1. El ABC del ERP

Fundamentos y surgimiento del conjunto de sistemas de ERP (Enterprise Resource Planning o planificación de los recursos corporativos).

De modo general, el ERP (Enterprise Resource Planning o Planificación de los Recursos Corporativos) es un conjunto de sistemas que tiene como objetivo agregar y establecer relaciones de información entre todas las áreas de una empresa. Sin embargo, para que podamos entender lo que eso significa, en la práctica, es interesante volver a fines de la década del 50, cuando los conceptos modernos de control tecnológico y gestión corporativa tuvieron su inicio.

Es cierto que la tecnología vigente en la época, basada en los gigantescos mainframes, ni de lejos se compara con la facilidad de uso de las computadoras actuales. Sin embargo, eran esas máquinas las que ejecutaban los primeros sistemas de control de stocks – actividad pionera de la intersección entre gestión y tecnología. La automatización era cara, lenta y para pocos, aunque ya representaba en esa época un gasto menor de tiempo que los procesos manuales.

A comienzos de la década del 70, la expansión económica y la mayor diseminación computacional generaron el “abuelo” de los ERPs, los MRPs (Material Requirement Planning o Planificación de las Requisiciones de Materiales). Estos surgieron en la forma de conjuntos de sistemas, también llamados paquetes, que conversaban entre sí y posibilitaban la planificación del uso de los insumos y la administración de las más diversas etapas de los procesos productivos.

Siguiendo la línea evolutiva, la década del 80 marcó el inicio de las redes de computadoras conectadas a servidores – más baratas y fáciles de usar que los mainframes – y la revolución en las actividades de administración de producción y logística. El MRP se transformó en MRP II (que significaba Manufacturing Resource Planning o Planificación de los Recursos de Manufactura), que también controlaba otras actividades tales como mano de obra y maquinarias.

En la práctica, el MRP II podría ser llamado, en esa época, ERP por su alcance en controles y en la administración. Pero no se sabe exactamente cuándo el conjunto de sistemas recibió esa denominación. Una fecha interesante es 1975, año en el que surgió la empresa alemana SAP (Systemanalyse und Programmentwicklung) que en traducción literal sería: Análisis de Sistemas y Desarrollo de Programas. Con el lanzamiento del software R/2, la empresa entró para la historia del área de ERP y todavía hoy es su mayor motor de innovación.

El ERP, un conjunto de sistemas integrados, tenía que conversar o buscar datos en otros sistemas, lo que no siempre era fácil, lo que derivaba en la impresión de formularios que debían ser redigitados para que las informaciones pudiesen ser introducidas en el ERP. Esto debido al distanciamiento que existía entre los departamentos de una empresa, es decir, no todos manejaban la información de la misma forma.


El próximo paso, ya en la década del 80, sirvió tanto para agilizar los procesos como para establecer comunicación entre esas “islas” departamentales. Se agregaron entonces al ERP nuevos sistemas, también conocidos como módulos del paquete de gestión. Las áreas contempladas serían las de finanzas, compras y ventas y recursos humanos, entre otras, o sea, sectores con una connotación administrativa y de apoyo a la producción ingresaron en la era de la automatización.

Las siglas ERP ganarían mucha fuerza en la década del 90, entre otras razones por la evolución de las redes de computadoras y la diseminación de la arquitectura cliente/servidor y ya no las mainframes. Y también por ser una herramienta importante en la filosofía de control y gestión de los sectores corporativos, adquirió aspectos más próximos de la que conocemos actualmente.

Las promesas eran tantas y tan globales que la segunda mitad de aquella década se caracterizaría por el “boom” en las ventas de los paquetes de gestión. Y, junto con los fabricantes internacionales, surgieron diversos proveedores, empresas que lucraron con la venta del ERP como un substituto de los sistemas que podrían fallar con el “Bug del Milenio” (el problema en la fecha de dos dígitos en los sistemas).

La importancia del ERP en las empresas

El paraíso de la gestión corporativa, con la mejoría de los procesos administrativos y de apoyo a la producción, comenzó a materializarse. Por lo menos ese era el sueño de quien invirtió en un paquete de gestión. Es cierto que hay un gran número de proyectos de ERP que no evoluciona por una serie de problemas, muchos de orden organizacional interna, pero otros se muestran eficientes y determinantes para la evolución de los negocios.


Entre los cambios más palpables que un sistema de ERP le proporciona a una empresa, sin duda, está la mayor confiabilidad de los datos, ahora monitoreados en tiempo real, y la disminución del re-trabajo. Algo que se consigue con la ayuda y el comprometimiento de los empleados, responsables por hacer la actualización sistemática de los datos que alimentan toda la cadena de módulos del ERP y que, en última instancia, hacen que la empresa pueda interactuar.

De esta manera, la información fluye a través de los módulos en tiempo real, o sea, una orden de ventas dispara el proceso de fabricación con el envío de la información para múltiples bases, del stock de insumos a la logística del producto. Todo se realiza con datos integrados y no redundantes.


Para entender mejor cómo funciona, el ERP puede ser visto como una gran base de datos con información que interactúa y se retroalimenta. Así, los datos iniciales sufren una mutación de acuerdo con su status, como, por ejemplo, la orden de ventas que se transforma en el producto final distribuido en el stock de la empresa.


Al deshacer la complejidad del seguimiento de todo el proceso de producción, venta y facturación, la empresa tiene más recursos para planificarse, disminuir gastos y repensar la cadena de producción. Un buen ejemplo de cómo el ERP revoluciona una empresa es que con una mejor administración de la producción e inversión, por ejemplo, se puede repensar una nueva infraestructura logística o simplemente abandonarla. En ese caso, al controlar y entender mejor todas las etapas que llevan a un producto final, la empresa puede llegar al punto de producir de forma más inteligente, rápida y mejor, lo que, en otras palabras, reduce el tiempo que el producto está parado en el stock.


La toma de decisiones también cobra otra dinámica. Imagínese una empresa que por alguna razón, talvez un cambio en las normas de seguridad, debe modificar aspectos de fabricación de uno de sus productos. Con el ERP, todas las áreas corporativas son informadas y se preparan de forma integrada para el evento, de las compras a la producción, pasando por el depósito, llegando inclusive al área de marketing, que puede, de esta manera, tener información para cambiar algo en las campañas publicitarias de sus productos. Y todo se realiza en mucho menos tiempo de lo que sería posible sin la presencia del sistema.

Entre los avances palpables, podemos citar el caso de una industria mediana norteamericana de autopartes, ubicada en el Estado de Illinois, que logró reducir el tiempo entre el pedido y la entrega de seis a dos semanas, aumentando así, la eficiencia en la fecha prometida para envío del producto del 60% para el 95% y reduciendo las reservas de insumos en un 60%. Otra diferencia notable: el tiempo de intercambio de documentos entre departamentos que demoraba horas o hasta días pasó a minutos e inclusive segundos.


Ese es un ejemplo, pero, de acuerdo con la empresa, es posible orientar o adaptar el ERP para otros objetivos, estableciendo prioridades que pueden tanto estar en la cadena de producción como en el apoyo al departamento de ventas como, por ejemplo, en la distribución, entre otras. Con la capacidad de integración de los módulos, es posible diagnosticar las áreas más y menos eficientes y enfocarse en procesos en los que se pueda mejorar el desempeño con la ayuda del paquete de sistemas.

Su empresa, ¿está preparada?

Cuanto mayor sea la integración y la utilización de los módulos del ERP, más eficientes serán los procesos. Esa ecuación puede hacer la diferencia a la hora de atender o, inclusive, retener a un cliente. ¿Cómo saber si una empresa está preparada para usar un sistema integrado de gestión? La respuesta depende sobre todo del estado de los procesos productivos de la empresa.


Es fundamental entender que el ERP no es sencillamente un software que se compra, se instala y se usa como una hoja de cálculo o un videojuego. Es más que eso, es importante en una revolución que abarca todos los procesos internos y debe ser precedido de una extensa y, muchas veces, demorada reevaluación de todos los departamentos, sus funciones, mecanismos de decisión y formas de actuación. Sin embargo, de nada sirve esperar que el sistema por sí solo cambie la gestión empresarial. Es necesario tener en cuenta que es una herramienta importante y decisiva, pero quien lo comanda, la forma como se introducen los datos y cómo se digieren posteriormente las informaciones son ítems de suma importancia.


Para saber si una empresa está apta para trabajar con un ERP es interesante contar con la ayuda externa de especialistas en el asunto, en especial consultores. Ellos evaluarán, harán una radiografía de la empresa e identificarán lo que se debe hacer para que el sistema no choque con la cultura organizacional interna, y realizarán estudios que indican acciones y adecuaciones posibles. Es imprescindible, por ejemplo, que un equipo de profesionales internos y de diferentes departamentos participe en el proyecto desde el momento de su definición hasta el término de la implementación.

Después de todo, no basta comprar un avión, es necesario obtener la licencia de piloto y colocar las personas y las piezas en los lugares correctos para que éste se mantenga en el aire.
Normalmente, algunos procesos internos deben ser redefinidos o rediseñados antes de que el ERP entre efectivamente en operación. Sin embargo, así como la empresa necesita de preparación previa para recibir el sistema, el software también debe pasar por adecuaciones a fin de tornarse compatible con la realidad de la empresa, sus objetivos y perfil. El casamiento debe ser lo más perfecto posible, pero así como en las relaciones humanas, los ajustes y correcciones de rumbos son inevitables y deben ser colocados en práctica de la forma más transparente posible.

Es interesante resaltar que muchas veces el departamento más sensible y de mayor comprometimiento ante la compra de un sistema de ERP es el de recursos humanos. Las personas, sus funciones y características son una parte primordial en todo el proceso, incluso por los cambios en el día a día de la empresa, y deben estar preparadas para la nueva forma de operación.

La mejor elección

Como sucede con cualquier producto, la elección del ERP pasa desde la funcionalidad pura y sencilla hasta cómo ha sido la atención del vendedor, por referencias del mercado o también por la mejor actuación de marketing del proveedor. Sin embargo, lo ideal es que se realice una amplia investigación que puede involucrar desde fuentes externas – Internet, sitios web y publicaciones de información especializada, empresas del mismo segmento o de perfil semejante y consultarías – hasta investigaciones realizadas por los profesionales de Tecnología de la Información (TI), pasando por las principales áreas de la empresa, con sus motivaciones, reivindicaciones e ideas.

Nuevamente, la presencia de un consultor o especialista puede acortar la distancia entre la idea de la adquisición de un ERP y la conclusión del proyecto, pero no es esencial siempre que se tenga un área de TI dinámica y que se pueda dedicar exclusivamente a esa tarea. Simultáneamente a la evaluación y la comprensión de los procesos para identificar si la empresa está lista o no para un ERP, se puede investigar los productos disponibles en el mercado y los abordajes.

Nunca deje en manos de un tercero la responsabilidad de elección del sistema que será instalado, pues es la empresa quien conoce su día a día y necesidades. En la década del 90, no era raro encontrar compañías que entraron en la ola del ERP por puro modismo y, en lugar de un proceso cuidadoso y cercado de vías de información confiables, la rapidez era la tónica, lo que costaba caro.

El aspecto económico cuenta, y mucho, pero debe ser visto no solamente por la óptica del costo/beneficio sino también por inversiones ya realizadas. Una empresa que tiene un sistema eficiente de contabilidad o de recursos humanos y que aún no fue amortizado puede evaluar si vale la pena comprar el módulo equivalente del sistema de ERP. Es importante aprovechar al máximo la característica de la modularidad del software, evaluar la adquisición del paquete completo o en partes y también si el sistema que la empresa posee puede ser adaptado para operar en conjunto con el software de gestión empresarial, y a qué precio eso se hará. La necesidad, la adecuación y los costos deben andar juntos.

Muchas veces, una composición de productos también puede mostrarse interesante. Vea el ejemplo de la empresa brasileña de transportes aéreos, Gol. Sin tiempo para análisis prolongados, hasta por causa de la competencia, Gol entró en actividad soportada por el sistema de gestión empresarial de su grupo controlador, el holding Áurea, pero no tardó mucho para identificar perfil y demanda muy particulares. Con la pose del informe realizado en 60 días por una consultora, Gol seleccionó la dupla Oracle/RM Sistemas como plataforma corporativa. La base tecnológica – aplicaciones en tres etapas con la Base de Datos Oracle – ya había sido prescrita por el equipo de TI, que fue al mercado para identificar los ERPs que cumplían los prerrequisitos propuestos. En esa búsqueda, quedaron dos opciones que fueron presentadas y aprobadas por los usuarios. Ambas fueron instaladas. El departamento de recursos humanos (RH) prefirió el paquete de RM Sistemas y el financiero optó por Oracle Financial.

Sin embargo, no siempre esa configuración es posible, o por el perfil corporativo o por la incompatibilidad y costo del producto. En tiempos de “ajuste de cinturón”, lógicamente, el costo acaba siendo preponderante. Cabe entonces abordar todos los detalles que involucran la adquisición de un sistema de ERP: el precio del sistema – si el paquete completo o dividido en módulos; los valores de consultora o aliado del proceso de implementación; el mantenimiento e inclusive cuál será el descuento para adquisición futura de una nueva versión.

No es casualidad que existen evaluaciones y métricas que contabilizan cuántos meses serán necesarios para que esos valores gastados retornen en forma de mejoría en los negocios y ahorro de recursos. Pero, como toda previsión, es interesante leer de forma cuidadosa lo que esa evaluación propone. Los números pueden reflejar una realidad muy diferente.

Además de los valores, una empresa puede tener como principal motivador de elección a su estratégica. En ésta, se exploran cuáles son los niveles de administración deseados y cómo se pueden beneficiar los productos y servicios con el proceso. La contrapartida es estudiar cómo los paquetes de ERP pueden proporcionar esas ventajas. El detalle de las acciones y las evaluaciones internas pueden demorar mucho, pero valen la pena y se pueden reflejar en una elección más acertada.

La verticalización del ERP

De acuerdo con la característica de la empresa, la elección del paquete gana una serie de filtros que puede facilitar la decisión de compra. Después de todo, es común ver proveedores con diferentes grados de especialización en sus productos o inclusive módulos orientados hacia un segmento específico. Durante la investigación de mercado, es común verificar que determinada solución puede tener una mayor aceptación o adaptación en el segmento de autopartes y menor en empresas del sector minorista, por ejemplo.

El primer y decisivo punto de decantación es que al mismo tiempo que los proveedores extranjeros poseen el liderazgo tecnológico del sector – lo que se refleja en productos de punta -, sus precios son más altos y la velocidad de desarrollo más lenta. Los fabricantes multinacionales son imbatibles para empresas con alta diversidad de oficinas y gran número de empleados/actividades. Sin embargo, en el segmento de las medianas e incluso pequeñas empresas no poseen el mismo éxito, ya sea por el simple aspecto del costo o por la adaptación de sus sistemas a la nueva realidad.

Pero esa frontera no es un obstáculo. Algunos proveedores extranjeros ganan espacio por su característica de especialización, independientemente del tamaño del cliente. Una solución que se torna adherente y detallista para una gran empresa, con expresiva participación de mercado, acaba por influenciar a todo el segmento. Sin embargo, las locales ganan en agilidad en el desarrollo y adecuación a las normas de su País de origen, en especial en los módulos de contabilidad, cuentas a pagar (que incluyen impuestos y tasas, que de acuerdo con la localidad son más o menos mutantes) y de recursos humanos.

No es raro, por ejemplo, que algunos fabricantes ofrezcan módulos específicos por segmento vertical. Existen sistemas que bajan al nivel de especificidad de un control agrícola como, por ejemplo, un módulo que puede ser interesante para la industria del alcohol, pero que puede ser inadecuado para una fábrica de beneficiación de soja. El nivel de detalle que el módulo propone puede ser exagerado, y cabe una buena evaluación para que no comprar algo que no se utilizará.

Curso de ERP: 2. Construyendo el camino al ERP

  1. Construyendo el camino hacia el ERP

Después de elegido el paquete de gestión empresarial, como puede ser llamado el ERP, las empresas deben garantizar su implementación en bases sólidas.

Los ajustes en infraestructura de Tecnología de la Información (TI) para recibir los paquetes de gestión empresarial (ERP) son normales. Sin embargo, antes de cualquier decisión, rumbo a la substitución total de microcomputadoras, servidores y equipos de red, es necesario observar lo que se puede reaprovechar. Los especialistas recomiendan que se aproveche al máximo lo que ya está implementado en casa y la propia experiencia previa con sistemas integrados del tipo ERP.

¿Pero cómo se puede hacer eso? La primera acción es hacer una radiografía de la infraestructura, no sólo de lo que se tiene hoy, sino también de lo que sería deseable con la entrada del paquete de gestión, como forma de planificar las inversiones necesarias. Procesos de tecnología bien definidos para la adopción del paquete de gestión son extremamente importantes, pues facilitan los ajustes de la infraestructura. Como procesos, entiéndanse abordajes y directrices tecnológicas, entre los cuales se puede mencionar estandarizar los sistemas operativos y uniformar la compra de equipos.

Un posible impacto negativo de los sistemas y máquinas legadas – que ya existen en la empresa – puede ser minimizado con la compra de softwares llamados de integración, responsables por el puente entre el ERP y lo que la empresa ya tiene. Otro aspecto importante inherente a la introducción de un sistema de gestión es el de la seguridad. No es necesario montar una política específica para el área – en el caso de que la empresa no la tenga, está claro -, pero es esencial crear directrices de concesión de accesos. Después de todo, no todos los empleados necesitan o deben acceder al ERP. Otra recomendación universal es que, independientemente de la infraestructura, la empresa mantenga un ambiente de desarrollo/pruebas de implementación del ERP y otro de producción de los sistemas actuales hasta tener certeza de que el proyecto está seguro, para entonces hacer efectivo el cambio.

Sistemas operativos

Cuando hablamos del mejor sistema operativo- que pueda ser aplicado a la infraestructura como un todo- para trabajar con una solución de ERP, tres palabras surgen como las más importantes: costo, cultura y disponibilidad. El costo debe ser encarado como la necesidad de preservar la inversión realizada o de dimensionar la que se deberá hacer; por otro lado, la cultura se refiere a la historia y a las experiencias de la empresa con éste u otro sistema; en cuanto a la disponibilidad, es lo que hace referencia a lo que el sistema operativo puede ofrecerle al ERP.

En general, la recomendación de un sistema operativo – para operar con el ERP – es una cuestión estratégica de la empresa y sigue la orientación de los equipos escogidos y de aquellos ya instalados. Sin embargo, la experiencia de la empresa puede y debe ser enfatizada, y la cuestión de la generación de costos no puede ser despreciada. El sistema operativo debe ser encarado como un soporte para el ERP y no lo contrario.

Para algunos consultores, el paquete de gestión no debe influenciar la adopción de un sistema operativo, sino adecuarse a lo que la empresa ya utiliza. Sin embargo, un análisis de requerimiento del sistema de ERP depende del propio tamaño de la compañía y del alcance del proyecto – con relación estrecha al número de módulos (partes del sistema de gestión) y de personas que lo accederán. Si ese estudio, por ejemplo, apunta hacia diversas plataformas, esa será la mejor orientación.

Tradicionalmente, el sistema operativo preferido en la instalación de los paquetes de gestión era UNIX, especialmente cuando el MS Windows NT aún no era lo suficientemente adecuado como para encarar un procesamiento que involucrase máquinas de mayor porte, así como Linux, un primo más accesible de UNIX. Con diversos sabores o versiones de acuerdo con los proveedores, el mundo UNIX proporciona más seguridad y procesamiento en amplia escala con menos fallas, ideal para quien usa sistemas con múltiples operaciones y accesos, como sucede con el ERP.

Diversos proveedores de sistemas de gestión, hasta por la proximidad y relación de negocios con Microsoft, apuestan fuertemente en el NT. Es un hecho que después de la versión 2000, el sistema evolucionó y se adecuó más a las exigencias de procesamiento y de reducción de problemas de continuidad en el procesamiento. Sin embargo, de acuerdo con la plataforma de hardware más recomendada para la empresa, se debe realizar una evaluación minuciosa del sistema operativo. El conservadorismo, la cultura y los servicios prestados a lo largo de la última década por la familia UNIX – bastante utilizado aún en las implementaciones de acuerdo con las investigaciones de mercado – pueden hablar más alto, dependiendo del aliado escogido para la adopción.

Primo o casi hermano de UNIX, el sistema de desarrollo abierto Linux – lo que significa que personas en todo el mundo participan de su elaboración y no existe un dueño del sistema – evolucionó mucho en desempeño, y está siendo evaluado como opción para el procesamiento de aplicativos, inclusive en grandes empresas. El ambiente creció no sólo en el volumen de operaciones que puede ser realizado sino también en la disminución de frecuencia de fallas y problemas. El aspecto positivo más evidente es la reducción de costos de las licencias. Sin embargo, por su característica, el soporte – realizado por pocas empresas especializadas en el sistema – no tiene el alcance y la experiencia de las compañías que trabajan con UNIX o con Windows NT.

Una recomendación es prioritaria: la implementación del ERP no debe ser encarada como un banco de pruebas para experimentar un sistema operativo, en el cual la experiencia en sí es lo más importante. Un ambiente seguro y que haya sido probado y aprobado por la empresa es mucho más importante en ese momento que sentir el gusto de un proyecto lleno de relieves de modernidad.

Bases de datos

Como sucede con los sistemas operativos, la base de datos más recomendada para operar con el ERP depende mucho más del gusto del cliente que de un entendimiento o adherencia de los sistemas. Terminó la época en la que una solución dependía al extremo de la otra, y los proveedores escogían una base de datos para evolucionar ambiente de gestión empresarial. Es evidente que el desarrollo de algunas soluciones aún puede traer resquicios de esa relación, pero la tónica es que el paquete opere, y bien, con cualquier marca de base de datos.

Los fabricantes de mayor peso en el mercado de base de datos – Oracle, Microsoft e IBM – tienen compatibilidad garantizada con todos los sistemas ERP, lo que asegura ambientes con buena capacidad de adherencia. Como regla de supervivencia, es más interesante aprovechar y adecuar el repositorio de datos al paquete de gestión que lo contrario.

Lo que determina el desempeño de la base de datos es cómo el ERP accede a las informaciones allí contenidas. Finalmente, como concepto, los sistemas de gestión pueden ser traducidos como la estandarización y la universalización de las informaciones. Para que eso suceda, es importante que la base de datos actúe en conjunto con el ERP. De esa forma, permite que las informaciones se introduzcan en el sistema una única vez, en tiempo real, y puedan distribuirse para todas las partes del sistema con las cuales el ERP está relacionado. Con esa base común, se eliminan tanto la redundancia como la redigitación.

Normalmente, un sistema ERP se construye, se usa y está integrado a una base de datos relacional, que puede ser comprendida como el establecimiento de vínculos de información entre diferentes datos. Un ejemplo de la integración entre los sistemas es cuando una orden de compra – que se introduce una única vez – dispara una información para otros módulos y bases de datos tales como stock de piezas, manufactura, logística, etc., o sea, esa orden tiene un seguimiento en toda su extensión, hasta que finaliza, normalmente, con el pago de la factura fiscal. Todo sin redundancia ni superposición de la información.

En algunos casos, es necesario montar una capa de la aplicación, una máscara entre el paquete de gestión y el sistema de base de datos, para que conversen entre sí de manera más dinámica y segura. De acuerdo con el tamaño de la empresa, el número de accesos y de personas que lo utilizan y el uso de una base de datos centralizada, pueden provocar secuelas en el desempeño. Una de las formas de solucionar el problema es crear niveles de jerarquía de acceso, o sea, el departamento de finanzas puede ver todos los módulos del paquete y sus respectivas bases de datos, pero un área industrial debe restringirse a lo que realmente interesa.

Otra salida para sectores o datos que no necesitan actualización on-line, como, por ejemplo, informaciones del departamento personal, es la creación de un repositorio off-line – sin la necesidad de estar en aquel momento conectado al conjunto de operaciones del ERP. De esta manera, en horarios de menor volumen de acceso se realizan la integración y/o la replicación de las informaciones para la base de datos principal.

Plataforma de hardware

La plataforma – configuración y formatación de las máquinas – más recomendada por especialistas en ERP para procesar aplicativos de gestión integrada es la cliente/servidor. Como cliente entiéndase una microcomputadora utilizada por el usuario para acceder a informaciones en otra máquina del mismo perfil, pero con configuraciones más altas y que hospeda los módulos de gestión y/o la base de datos. Al contrario de los mainframes, que centralizan los datos y limitan el número de usuarios simultáneos y la interacción de quien lo utiliza, esa configuración permite el uso de diversos equipos que conversan entre sí con informaciones distribuidas.

Como sucede con los otros aspectos de la infraestructura, la idea del reaprovechamiento también es predominante en la cuestión hardware para el ERP. Las opciones para operar el sistema son múltiples, desde equipos con procesadores RISC e Intel hasta máquinas que se asemejan al poder de procesamiento de los mainframes como, por ejemplo, los IBM AS-400.

Un ambiente heterogéneo – con diferentes máquinas y sistemas – no es un “monstruo temible”. La mayoría de las corporaciones usa esa composición que puede ser preservada en el momento de utilización del ERP. Sin embargo, es recomendable contratar una consultora externa para refrendar la opción de ambiente y hacer pruebas con resultados concretos para que el usuario no sea sorprendido a la hora que el sistema de gestión entrar en operación efectiva.

Una cosa es cierta: quien aún trabaja mucho con mainframes debe saber que es necesario invertir en servidores. E inclusive quien ya trabaja en la arquitectura cliente/servidor debe evaluar y redimensionar su conjunto de máquinas periódicamente, para saber si cubre los requisitos de desempeño que el ERP y el usuario necesitan.

Para soportar el número de personas que accede a los datos del paquete de gestión y la cantidad de información que trafica por la red, la recomendación es que seab servidores con, como mínimo, dos procesadores. Y las máquinas deben tener 1GB o más de RAM – la memoria que trabaja con el procesamiento -, además, lógicamente, discos con alta capacidad de almacenamiento y mecanismos de backup, ya sea por medio de otras unidades de disco dentro y/o fuera de la máquina o incluso por medio del envío de los datos para un asociado que trabaje con almacenamiento externo como, por ejemplo, un datacenter.

Entre las opciones de arquitectura existentes, encontramos los mundos RISC e Intel. La primera máquina RISC surgió en 1975, en IBM, pero fue lanzada comercialmente recién en 1981. En la década del 80 y en la primera mitad de los años 90, la RISC fue dominante en el ambiente de ERP, invariablemente vendida con el sistema operativo UNIX, y hacía valer su desempeño de procesamiento en máquinas como Alpha – de Digital, comprada por Compaq que, por su lado, fue adquirida por Hewlett-Packard – con instrucciones simplificadas, disminución del número de transistores y poco calor producido. Actualmente, ya no tienen tanto espacio en el mercado, su precio es superior y su desempeño y velocidad de procesamiento son equivalentes a las plataformas de Intel.

Con el Itanium, el fabricante consolidó su ascensión entre corporaciones, ya verificada en la época del Pentium. Una señal latente es la asociación en el desarrollo del Itanium con HP, antes una defensora exclusiva de la plataforma RISC para servidores corporativos. El mayor espacio en el mundo de los paquetes de gestión se debe fundamentalmente al incremento permanente de la velocidad, calidad de chips y constante reducción de precios. Cuando la empresa piensa en TCO (Total Cust of Ownership) o Costo Total de Propiedad, que suma los gastos con el equipo y los valores de su mantenimiento, eso hace mucha diferencia. Además de ejecutar aplicativos antiguos y sistemas operativos que evolucionan del Linux al Windows NT, la plataforma agrega aplicativos escritos para el ambiente de 64 bits.

Red de comunicación

Una red de computadoras está lista para operar con un ERP después de un extenso mapeo de los usuarios, de los números y de la localización de los puntos que se involucrarán con el sistema de gestión. Probablemente, lo que se generará de tráfico será mayor que la velocidad de comunicación de banda contratada, pero solamente un capacity planning – como son llamados esos informes – puede decirlo con certeza.

Inclusive ante una radiografía que recomienda cambios en las redes locales y en la infraestructura de comunicación de larga distancia – utilizada cuando la empresa tiene instalaciones distribuidas en edificios, ciudades, Provincias/Estados o países diferentes -, la inversión adicional se debe efectuar de acuerdo con la implementación del paquete de gestión. Como el proceso se realiza en la secuencia de los módulos (pedazos del sistema global de ERP), es posible ahorrar recursos de acuerdo con la demanda de entrada de los usuarios y localidades.

Algunos consultores señalan que existe una cierta exageración cuando se habla del aumento de tráfico generado por el ERP, y que las corporaciones antes de contratar esos sistemas ya trabajan de algún modo con el intercambio de datos en red. Dejando de lado la polémica, es cierto, sin embargo, que para la transferencia de datos en una red corporativa no importa tanto la tecnología de comunicación, sino la velocidad y la redundancia de las conexiones de las redes.

La preferencia recae también en la contratación de proveedores con tecnologías distintas para el enlace principal y el de contingencia o backup. Así como la relación usuarios/banda para delimitar la velocidad de las conexiones debe seguir parámetros y estudios que soporten situaciones pico en las operaciones y no trabajar en el promedio de banda disponible.

Las corporaciones con diferentes puntos de actuación geográfica deben tener conexiones veloces y redundantes, pero la pregunta más importante que una empresa debe hacerse es: “¿Qué representa aquella localidad y cómo garantizar un buen flujo de datos, envío y acceso a la información?

Eficacia de la red

La redundancia del ambiente de comunicación muchas veces puede exigir inversión adicional en enlaces de backup. Otra vez, el costo debe ser evaluado en sus pormenores. Y la pregunta más común que puede surgir es: “¿Debo invertir en una estructura redundante o correr el riesgo de una falla en un punto de comunicación que alimenta el ERP con informaciones on-line y en tiempo real?” En este último caso, el perjuicio siempre puede ser mucho mayor.

En determinadas localidades, una buena salida es el montaje de una red VPN (Virtual Private Network), que significa una infraestructura de acceso de comunicación que utiliza Internet como entrada. Es ideal para lugares distantes y usuarios que necesitan gran movilidad – por ejemplo, fuerzas de ventas – y que acceden al ERP a toda hora, pues los sistemas de gestión están cada vez más enfocados para acceso y envío de datos por la Web.

Otra estrategia interesante es cotejar todos los equipos de la red, de los switches (conmutadores) a los hubs (concentradores), periódicamente, para saber si están listos para un eventual aumento del intercambio y envío de datos al ERP. Como complemento, se debe revisar toda la malla de cableado, y las baterías de pruebas para verificar todas las conexiones también deben ser una constante.

Curso de ERP: 3. El mercado del ERP

  1. El mercado del ERP

El mercado de ERP, la evolución, los desafíos y la dicotomía de proveedores globales y locales.

El sistema ERP (Enterprise Resource Planning o Planificación de los recursos corporativos) evolucionó a lo largo de las décadas al seguir de cerca los cambios en la gestión de las corporaciones, cuyo concepto moderno apareció a fines de los años 50 y comienzos de la década del 60. Sin embargo, fue solamente en los primeros años de la década del 70 cuando la expansión económica y la mayor diseminación computacional generaron el abuelo de los ERPs, los MRPs (Material Requirement Planning o Planificación de las Requisiciones de Materiales).
Con el MRP, el producto ya surgía en la forma actual, como un conjunto de sistemas que conversaba entre sí y que posibilita la planificación del uso de los insumos y la administración de las más diversas etapas de los procesos productivos. Un marco del sector es el lanzamiento, en 1975, del software R/2, de SAP (Systemanalyse and Programmentwicklung, en la traducción literal Análisis de Sistemas y Desarrollo de Programas), compañía pionera en movimientos de mercado y que se mantiene como líder en facturación hasta hoy en día.

El comienzo del desarrollo acelerado del sector se produjo en la década del 80 y tuvo su apogeo en los años 90, cuando la nomenclatura ERP cobró cuerpo y sustituyó al MRP al abrazar nuevos controles de administración que englobaban cada vez más sectores de las corporaciones, inclusive la planificación de los negocios. La razón del éxito del conjunto de sistemas se debe en gran parte a la evolución de las redes de computadoras, mayor facilidad en la adquisición de las máquinas y la propia solidez de la arquitectura cliente/servidor – computadoras conectadas a servidores.

No fue por casualidad que el ERP lideró el mercado de software con tasas de aproximadamente un 20%, en 1997, año en que la facturación global de las empresas saltó de USD 4.800 millones para USD 5.800 millones. Con el fantasma del “Bug del Milenio” – problema que afectaría sistemas con fecha de solamente dos dígitos -, los sistemas de ERP se tornaron una fiebre y, paradójicamente, un “dolor de cabeza” para las corporaciones. La salida fácil para resolver un problema mediante una sencilla compra se mostró mucho más compleja de lo que parecía.

Con la inconstancia que siguió, las corporaciones comenzaron a exigir menos tiempo de implementación – que se extendía, en promedio, durante largos y sufridos dos años -, costos menores y garantía más palpable de retorno de las inversiones. Además, los proveedores tardaron para digerir las respuestas del mercado, en especial el inicio de la saturación del ERP entre las grandes empresas, y no conseguían respuestas para las demandas de las pequeñas y medianas empresas.

Se suma a eso la recesión global que barrió los gastos con tecnología. En el mercado general de software, las ventas cayeron un 5% comparadas a 2002 – con un total de USD 152.000 millones – y al año anterior. Los números del mercado de ERP fueron peores en 2003, de acuerdo con Gartner, instituto de investigaciones, que en sus investigaciones identificó ingresos con ventas de licencias un 9% menores en 2002, en un total de USD 5.500 millones contra USD 5.000 millones del año anterior. Por debajo, por lo tanto, de los USD 5.800 millones registrados cinco años antes.
Para Gartner, el reflujo en las ventas tuvo entre una de sus razones el resultado sufrible de las implementaciones. En muchos casos, los clientes optaron por soluciones más sencillas y baratas que trajeran retorno rápido de la inversión.

Para otros analistas, la catástrofe sería aún más evidente, si los ejecutivos de los principales proveedores no hubieran conseguido el contrapunto de una mayor oferta de servicios tanto por medio de sus empleados como de asociados.

Las correcciones de rumbo y aciertos estratégicos fueron una constante en los años 2000, 2001 y 2003 para los proveedores de soluciones. Incluso SAP debió reestructurar el departamento de marketing y su área comercial y aprendió que los competidores locales y de menor porte son eficientes, especialmente cuando ofrecen una mejor relación de costo. Tradicional en el ambiente de base de datos, Oracle fue una de las últimas que colocó un sistema integrado de gestión empresarial internacional en el mercado y, a fines de la década del 90, prefirió agregar consultores de ventas al equipo comercial, y partir para una serie de acuerdos comerciales con proveedores globales y regionales de ERP, involucrando inclusive la comercialización de su base de datos.

En ese ambiente, el retrato global de 2002 presentó SAP en el liderazgo mundial con el 25,1% de los ingresos. Luego, aparecen Oracle con el 7%, Peoplesoft con el 6,5%, SAGE con el 5,4% y Microsoft – con la división Business Solutions – con el 4,9%. Los restantes 51,1% se pulverizan, muchas veces en manos de compañías regionales o solamente de característica continental, según Gartner.

Otro factor importante es que las nuevas olas tecnológicas influencian y alimentan la evolución de los productos de ERP. Después de la Web y de todas las facilidades que la gran red trajo para incrementar el producto, llegó el turno de los Web Services – componentes que facilitan la integración y la diseminación de informaciones entre asociados – dominar la escena con la integración de los paquetes de gestión con los sistemas operativos y otros aplicativos. Esas herramientas pasaron a ser encaradas como formas de “calentar” el producto y tornarlo más atractivo.

Mercado local

La customización – como podemos llamar la traducción y adecuación de los sistemas a cada país – en la década del 80 y comienzos de los 90 era un problema. Muchas veces, los sistemas importados ni siquiera se traducían al portugués, y los constantes cambios económicos y de leyes eran una traba para las multinacionales y casi un factor de reserva de mercado para las locales, inclusive cuando las reales barreras del género fueron quebradas. Un “gap” que diminuyó sensiblemente en los últimos siete años.

Vale la pena recordar que en la década del 90, el fenómeno de la verticalización – sistemas que actúan directamente con módulos en particularidades de un mercado vertical – aún no era común entre los grandes software houses. De esta manera, muchos fabricantes nacionales desarrollaban sistemas que podían conversar, aunque de forma poco amistosa, con los paquetes más robustos. Una ventaja competitiva que también se ha estrechado.

Pequeñas y medianas empresas

No será extraño que, a mediano plazo y de acuerdo con los planes de fusiones de las compañías del sector, las empresas nacionales sean deglutidas por las multinacionales como una forma de llegar al mercado local con mayor agresividad. Sin embargo, el movimiento actual es de expansión de las actividades de las empresas brasileñas. Muchas tienen sucursales en América Latina y apuntan a México como prioridad.

El esfuerzo de dialogar con las pequeñas y medianas empresas parece ser la redención del mercado de ERP global. Pero, los grandes proveedores de sistemas ya están desarrollando y/o poniendo en práctica sus nuevas estrategias para alcanzar ese nicho.

Prestadores de servicio

El problema es que la cultura de los proveedores de ERP siempre puso más énfasis en los grandes clientes, o sea, siempre estuvo comprometida con ventas directas y se apoyó en la relación con las consultoras, empresas que todavía hacían la implementación de los sistemas. Descendiendo en la pirámide, debieron recurrir a integradores y, ahora, cada vez más, a las reventas y a los consultores independientes que tiene relación estrecha con pequeñas y medianas empresas.

El papel de un asociado pasa, por ejemplo, por la elección del sistema de gestión. Gol Transportes Aéreos, compañía de aviación que relaciona bajo costo operativo a bajas tarifas, necesitaba tener un ERP que soportase esas exigencias en su nacimiento, en enero de 2001. Para tal motivo, contrató a una consultora para ayudar en la elección de la solución y en la implementación.

Antes, Gol utilizaba un sistema heredado de Áurea, holding de transportes al cual pertenece, pero como el sistema no tenía nada específico para el sector aéreo surgió la idea de la compra de la nueva solución. La salida encontrada por la asociada, Gennari & Peartree, fue conjugar módulos del ERP de Oracle con el software de recursos humanos de RM Sistemas, que fueron integrados en un plazo de seis meses.

Generalmente, existe una diferencia evidente en el papel de los prestadores de servicio actuales. Existen las consultoras con perfil de reingeniería de los procesos, orientadas hacia a estructuración del business de la empresa y a la implementación de los sistemas; las consultoras e integradores de implementación pura, que tratan de poner el sistema de ERP en funcionamiento de la mejor forma posible, muchos de éstos orientados exclusivamente para sistemas de gestión. Además, existen los canales de ventas, que comercializan la solución y repasan a un integrador la implementación y los consultores independientes, que venden y pueden ayudar en la adopción. Quien consiga evolucionar en todas las áreas tendrá más éxito.

Curso de ERP: 4. El camino y los obstáculos para un ERP operacional.

  1. El camino y lo obstáculos para un ERP operacional

La implementación de un sistema de gestión empresarial puede efectuarse en fases o de una sola vez, pero independiente del modelo adoptado es preciso tomar ciertos cuidados.

El término gestión empresarial ya es común y se tornó una manía entre empresas de gran, mediano y hasta de pequeño porte. Desde hace algún tiempo, esos sistemas, también conocidos como softwares para ERP (Enterprise Resource Planning), controlan las corporaciones de punta a punta – de la producción a las finanzas – asumiendo la responsabilidad de registrar y procesar cada nuevo hecho en el engranaje corporativo, además de distribuir la información de manera clara y segura, en tiempo real.

Cada vez que un pedido entra al Departamento de Ventas, el programa dispara órdenes para todos los sectores de la empresa, desencadenando la logística corporativa. El sector de stock, por ejemplo, recibe la orden de separar la materia prima necesaria para la confección del producto, el

Departamento de Compras es alertado sobre la necesidad de reponer el material gastado, en el Departamento de Finanzas entra la recaudación y, finalmente, en las microcomputadoras del directorio, los pedidos engrosan las estadísticas de desempeño de la empresa.

El principal resultado de la informatización de esos procesos, además de permitir saber cómo anda la salud financiera de la empresa, es eliminar la informalidad y organizar los sistemas corporativos. Con los paquetes de gestión, todos los procesos se documentan y se contabilizan. Eso genera reglas de negocios bien definidas y permite la administración de costos, control fiscal y stocks – puntos vulnerables del negocio, pero que se pueden controlar con más rigor.

Pero no todo es tan fácil en el mundo del ERP. La implementación es, generalmente, cara y demora mucho tiempo, pues transforma radicalmente la corporación. Algunos especialistas se arriesgan a decir que después de la adopción de un sistema integrado de gestión, la empresa tiene nuevo vigor y agilidad, pues esos sistemas abren puertas para nuevas soluciones que viabilizan mejor el conocimiento interno (de los procesos adoptados por la corporación) y externo (la relación de la compañía con sus clientes, asociados y proveedores).

No hay una regla básica que se deba seguir al ser definido un modelo de adopción de un ERP, pero generalmente las empresas optan por comenzar el proceso, a partir de áreas específicas. En ese caso, utilizan partes de los programas, llamados módulos, para automatizar determinadas rutinas operativas. Existen también proyectos de instalaciones más globales, en los cuales el sistema se adopta en todas las fases del negocio, del sector de producción de fábrica a la emisión de la factura fiscal.

Lo importante es haber configurado todo el proyecto, con el listado de las áreas que serán contempladas por el sistema y todas las alteraciones que se deben realizar, a partir de la operatividad de la nueva estrategia, aunque el sistema se implemente en fases o tenga un alcance limitado. Algunos especialistas de mercado defienden que la adopción de solamente parte de un ERP puede tornar inviable su plenitud operativa, o sea, al adoptar solamente parte del paquete, la empresa corre el riesgo de perder la plenitud de sus ventajas.

Tradicionalmente, lo más recomendado es la adquisición y la instalación del 100% de los aplicativos para la obtención de un Retorno de la Inversión (ROI) más rápido y consistente. Sin embargo, antes de cualquier decisión en cuanto al sistema A o B, la compañía necesita una auto-radiografía y también observar dónde están las fallas, los procesos que ya están definidos y lo que puede o no ser desechado.

En la práctica, la adopción de un software de ERP obliga a la organización a repensar toda su estructura, y es prácticamente imposible hacerlo sin la ayuda de una consultora o de profesionales especializados – incluso para aquellas que poseen grandes departamentos dedicados a la Tecnología de la Información- TI.

Sin embargo, esa necesaria radiografía lleva tiempo y eleva los costos del proyecto ERP. Los proveedores de software afirman que para cada peso invertido en la compra de un paquete de sistemas integrados se gastan otros dos en el complicado proceso de instalación, pero esa relación puede ser aún mayor cuando las empresas no tienen sus procesos bien estructurados. La visita de la consultora, en ese caso, puede durar meses o años, dependiendo de la complejidad del proyecto.

La corporación también puede optar por hacer la implementación sin reevaluar su cultura y los procesos operativos. Eso es perfectamente posible, pero de esa manera los proveedores ya no garantizan las ganancias prometidas. Es como si alguien, en la puerta de un restaurante, se recusase a pagar los costos del garajista (quien acomoda su coche). Él le dirá: “Usted puede estacionar en ese espacio ahí enfrente, pero nosotros no nos responsabilizamos por neumáticos pinchados o hurtos”. La oportunidad que le ofrece a la compañía el proyecto – de evolucionar y optimizar los procesos – no se puede cambiar por el ahorro eventualmente hecho con los servicios iniciales de consultoría.

Lo mismo sucede cuando la empresa resuelve restringir al máximo el número de módulos a ser implementados. Si la adopción está concentrada en algunas funciones, será difícil promover la necesaria integración, que solamente se realiza de manera plena y verdadera si el sistema de ERP es global. Ese tipo de proyecto no se limita a la sencilla instalación de nuevos sistemas, son cambios en los procesos de la organización – soportadas por un software integrado – y un trabajo de reingeniería de alto impacto en toda la corporación.

Muchas empresas todavía enfrentan el problema de no estar organizadas en estructuras gerenciales y de tener procesos inadecuados para la economía actual. En un ambiente extremamente rápido y competitivo, los cambios que deben hacer las compañías son, muchas veces, radicales. El resultado llega a afectar la cultura corporativa, exigiendo la substitución de estructuras jerárquicas por procesos de negocio, con todo el conocimiento organizacional embutido en un complejo enmarañado de software. En términos prácticos, la empresa comienza a actuar de forma integrada y bajo la óptica de procesos.

Costo versus funcionalidad

Lo que se pregunta mundialmente es: “¿los sistemas de ERP son tan caros y difíciles de implementar? y ¿por qué las empresas han optado cada vez más por las soluciones integradas?” Sencillo: porque éstas funcionan. Esos programas le ponen fin a la colcha de retazos que caracteriza el conjunto de sistemas corporativos, con programas redundantes, y peor: que poco interactúan y, por eso, tornan la consolidación de los datos demorada e ineficiente.

Factores que potencian la complejidad de la implementación de un software de gestión integrada, tornan el camino más largo y tortuoso que lo esperado, en especial cuando los costos superan las previsiones. Por eso, se deben tomar algunos cuidados. Primero, es absolutamente necesario escoger el ERP más adecuado para las peculiaridades de la organización. Esa opción puede ser entre un sistema verticalizado (con módulos específicos para el segmento de actuación de la empresa o con mayor aceptación entre compañías de un mismo ramo) o también basada en la compatibilidad del costo del sistema con la disposición de gasto de la corporación.

El éxito de la implementación pasa por la necesidad de aglutinación de diversas competencias. Los consultores involucrados en el proyecto ERP deben ser capaces de discutir todos los detalles en su plenitud, y no solamente técnicos, que customizan tablas y parámetros de configuración del software, excepto si la empresa está contratando solamente mano de obra operativa para tareas específicas de programación.

El apelo del menor precio se debe observar con bastante cautela. Las experiencias de la consultora y del equipo involucrados en el proyecto se deben analizar con lupa, no tan sólo bajo la óptica de la experiencia técnica en el software, sino también del dominio sobre el negocio de la organización.

Entre las recomendaciones de especialistas en esa área, la sólida experiencia – no solamente del gerente del proyecto, sino también de, por lo menos, un tercio del equipo responsable – es uno de los requisitos principales.
Es necesario considerar, también, que la capacitación de un consultor no puede ser medida de manera simplista, por ejemplo: si tiene o no experiencia.

Pero, sí, cuál es la certificación que tiene. Los consultores también deben tener dominio sobre las limitaciones y restricciones del ERP, presentando soluciones alternativas.

También es importante que la cultura de la empresa contratada esté de acuerdo o próxima a la experiencia de aquella que la está contratando, y que los principales profesionales relacionados al proyecto, como el gerente o consultores especialistas citados en las propuestas, estén presentes en todas las fases. Se deben considerar ítems tales como relación anterior con la organización, experiencia en el segmento de mercado y costos.

Otro punto importante del proyecto es el compromiso del equipo interno, no sólo del personal de Tecnología de la Información (TI), sino también de todo el staff – de la presidencia al operativo. La experiencia nos enseña que el compromiso de líderes de áreas desde el diseño del proyecto, pasando por el análisis de procesos y reingeniería, implementación y operatividad de los sistemas, hasta las pruebas y ajustes finos, reducen las chances de fracaso del ambiente de ERP. Principalmente la alta administración no puede considerar que el problema es exclusivamente de la informática, y permanecer ajena a los acontecimientos. Inclusive porque, en el futuro, la utilización del sistema depende del pleno compromiso de las áreas de negocios.

Es importante que el equipo de proyecto – constituido por consultores externos y por personal propio – reúna un “mix” de conocimientos, tanto de ERP como de procesos de negocios de la empresa. Los profesionales de la casa deben conocer a fondo los procesos, con lo que se garantiza la incorporación de la inteligencia de la organización al proyecto.

Los costos

Tradicionalmente, los presupuestos incluyen el software en sí, el probable upgrade del hardware y los gastos con servicios de consultoría y entrenamiento. Los gastos relacionados a los recursos internos que serán movilizados también son un factor relevante y no pueden ser subestimados.

Muchas veces no se prevén, por ejemplo, los ajustes comunes en la post-implementación, una fase que demanda bastante esfuerzo y en la cual, con frecuencia, se presentan problemas de desempeño y fallas ocasionadas, la mayoría de las veces, por la poca familiaridad de los usuarios con el producto y sus funciones. Es común que se produzca, en organizaciones que se reestructuran con base en procesos, el aumento de la complejidad de las actividades ejercidas por cada empleado.

La adaptación a la nueva modalidad de trabajo no puede, por lo tanto, realizarse de manera descuidada. Del mismo modo, el entrenamiento no debe ser tratado con negligencia, se debe realizar en dos niveles: uno, para proveer la competencia de base con la comprensión de la lógica de los procesos adoptados por el ERP; y el otro, para proveer competencia específica – cómo usar las pantallas y transacciones del producto. Se estima que el entrenamiento representa aproximadamente del 10% al 15% del costo total de un proyecto.

Sin entrenamiento adecuado, los riesgos de fracaso de un proyecto se potencian. Muchas empresas ya relataron boicot al sistema por incomprensión de su funcionamiento y otras enfrentaron dificultad por el simple miedo que los empleados tienen de perder sus puestos de trabajo. En el entrenamiento, las compañías pueden esclarecer todas las dudas, enfatizar la propuesta de aumento de productividad proclamada por el ERP y presentar sus planes, en el caso que existan, para reducir el contingente de colaboradores en corto, mediano y largo plazos.

Los gastos con el upgrade del hardware y los costos intangibles habitualmente sorprenden en proyectos de gran envergadura. Ese software consume más capacidad de servidores que cualquier otro tipo de aplicación que ya se tenga en operación. Por lo tanto, es imprescindible rever la capacidad del equipo que soportará el paquete de aplicativos integrados.

También se debe prestar atención a los costos intangibles que, en general, no aparecen en el proyecto y que, al final, demandan presupuestos extras. Por eso, es importante que la consultora haya previsto acciones que contemplen: actividades de integración con los sistemas existentes y conversión de datos.

En lo que se refiere a la integración, es muy probable que el software de gestión ERP tenga que convivir con diversos sistemas, pero crear y probar esas interfaces no es una tarea tan sencilla. Después de todo, los paquetes de aplicativos integrados no son tan flexibles como parece y los cambios pueden producirse en los dos lados, tanto en el nuevo software como en los sistemas existentes.

Por otro lado, la conversión de datos, de manera general, trata los sistemas antiguos que presentan muchos y serios problemas de calidad. Copiarlos directamente para el paquete significaría llenar de basura las nuevas bases, o sea, es indispensable estimar el tiempo y los gastos necesarios para hacer la selección y la limpieza previa de las informaciones, modificar la estructura obsoleta de códigos y así por delante.

El programa Total Data Quality Management (TDQM) – iniciativa encabezada por MITT – Massachusetts Institute of Technology, en el 2004, evaluó que aproximadamente el 10% o más de los datos presentes en sistemas corporativos presentan problemas y causan prejuicios para las empresas.

Algunos ejemplos reales, a pesar de no revelar el nombre de las empresas, ilustran la importancia de calificar los datos: una transportadora perdió el equivalente a USD 1.000 millones por entregas no-completadas y por el trabajo repetido en vano; existe el caso en el que la fecha de apertura de cuenta de correntistas de un banco era, equivocadamente, anterior a la fundación del propio banco y una distribuidora de electricidad dejó de ganar millones debido a fraudes no-detectados.

Despegue

no de los factores determinantes del éxito en la implementación de un paquete de ERP es la administración. El gerente del proyecto debe saber cómo conducir, en todas las etapas, trabajos con ese tipo de alcance y complejidad.

Existen estudios que revelan que solamente el 16% de los proyectos de TI cumplen sus plazos y costos. Otros muestran que los proyectos cuya implementación se extiende por más de 360 días tienen menos del 50% de chances de terminar en el plazo previsto. Y a esos riesgos se suma actualmente la gran presión por un ROI (Return of Investiment) más rápido y precios menores, lo que muchas veces viene acompañado de la escasez de beneficios y substanciales problemas de implementación.

Hasta fines de la década del 90, la fiebre del Bug del Milenio dominó las inversiones hechas en ERP. Varias empresas desistieron de los proyectos Big Bang, e implementaron la mayoría de los módulos de una sola vez, en vez de optar por un proyecto hecho en fases. Algunas recuperaron rápidamente la inversión, otras enfrentaron un verdadero desastre.

Hay importantes factores que considerar durante la elección de un modelo de implementación – ya sea en fases o una implementación completa. Son: el ambiente de competitividad en el que vive la corporación; sus procesos de negocios y de sistemas; la cultura empresarial; los recursos internos; y la habilidad de administración de cambios.

Si la respuesta fuera: sí, está todo correcto con esos ítems, vale la pena seguir adelante con la adopción del mayor número de módulos posible de una sola vez. De esa forma, se elimina la construcción de interfaces del ERP con sistemas que serán desconectados en corto plazo. La experiencia de consultores indica que lo mejor es intentar instalar todo de una sola vez para acabar con las redundancias, pero, a veces, hay excelentes razones para la elección de la implementación en fases y convivencia con las interfaces.

Algunos procesos de negocios críticos, eventualmente, deben mantenerse en operación y, por eso, quedan para el final del proyecto.

Otro criterio importante en esa decisión es el Retorno de la Inversión (ROI). Si contempla un área-clave con la mejora de desempeño, el ERP puede generar retorno dinámico y se debe instalar rápidamente. En enero de 1997, la división

Power Tools, de la norteamericana Black & Decker, dividió la implementación de los módulos financieros de SAP en fases. Concluido en abril de 1999, el proyecto contempló tres áreas en diferentes momentos: planificación de demanda y de logística; control de fábrica y administración de orden de facturación.

La automación de la planificación de demanda y de logística fue concluida primero, y después de la implementación, Black & Decker mejoró los servicios prestados a los clientes en un 10%, impulsó el inventario en un 20% y redujo el tiempo de respuesta de la logística de todos los proveedores para dos semanas. El último y más difícil módulo colocado en operación fue el de administración de la orden de venta, una opción que se basó en la cautela porque si errase o tuviese algún problema, la empresa dejaría de despachar productos y enfrentaría serios riesgos de facturación.

La implementación rápida

i se les preguntara sobre el tiempo que se consume para colocar un sistema SAP R/3 en operación, la mayoría de las empresas de la lista de Fortune 200 responderá que el proyecto se extendió por más de dos años. Pero ahora muchas compañías quieren implementaciones con plazos menores que un año, y algunas llegan a colocar el sistema en operación en menos de seis meses.

Los proveedores de ERP respondieron a esa demanda corporativa con versiones aceleradas de los sistemas para dar mayor velocidad a la adopción, reducir costos y complejidad de los proyectos. Algunos especialistas se arriesgan a decir que esas versiones aceleradas reducen el tiempo de implementación en aproximadamente un 70%, pues se instalan solamente los 20 ítems más importantes para el negocio y, si la empresa exige el próximo nivel, podrá hacerlo más tarde.

Independientemente de la elección de un proyecto instalado en fases o de una sola vez, es importante tener en cuenta que los procesos de negocio, canales e informes se alteran frecuentemente. Existen varias corporaciones volviendo dos o tres años para preguntarse si realmente deberían haberse embarcado en el ERP y si realmente extrajeron beneficios de esos sistemas.

El paso a paso de un proyecto ERP

• Fase 1 – Rayo X
Esta es la fase del proyecto en la que se analizan los procesos y las prácticas de negocio. Es el momento en el que la empresa es profundamente observada y cuando se define la necesidad de una solución ERP.

• Fase 2 – Desarrollo
En este momento se escoge y se configura una aplicación para una compañía. También se definen el modelo de funcionamiento de la solución y otros aspectos del ambiente.

• Fase 3 – Prueba
Aquí, se pone en ambiente de prueba la solución de ERP y es cuando se identifican los errores y las fallas.

• Fase 4 – Entrenamiento
Todos los profesionales reciben entrenamiento en el sistema para saber cómo utilizarlo antes de concluir la implementación.

• Fase 5 – Implementación
El software de ERP se instala finalmente en la empresa y se torna funcional para los usuarios.

• Fase 6 – Evaluación
Se evalúa la solución de ERP, observándose lo que es necesario mejorar y lo que está o no funcionando adecuadamente. Esta es solamente una evaluación general del proyecto ERP para referencias futuras.

Lecciones de la implementación del ERP

• Defina, en detalles, lo que se realizará.

• Haga una lista que contenga lo que espera de los nuevos recursos.

• Combine el proceso de implementación con la cultura empresarial.

• Defina las responsabilidades del proveedor y las de los asociados en contrato.

• Mantenga la administración de la estructura bajo control y refuerce el comprometimiento.

• Pruébelo y entrénese

Curso de ERP: 5. Operación del ERP

  1. Operación del ERP

Diferentes formatos o estrategias de gerenciamiento del ERP pueden ser puestos en práctica, como el modelo ASP (Application Service Provider).

Pasado el momento de la elección del mejor sistema de gestión empresarial y el de las definiciones en cuanto a la implementación del paquete de software, el próximo paso es el de operación y mantenimiento de la solución. No basta escoger la planta de la “casa” y hacer su construcción, es necesario saber cómo administrarla y cuidarla. Evolucionando en la analogía, es interesante saber si es mejor tener esa casa en un barrio privado, en el cual un tercero se responsabiliza por diversas acciones administrativas, tales como seguridad y conservación, o si todo será realizado por sus empleados.

La tercerización del sistema de ERP, también llamada outsourcing, ya no es algo extraño o sin propósito. Antes un tabú en TI, la contratación de un asociado para administrar un ambiente de Tecnología es ahora una tendencia.

Una opción que ha seducido a muchas empresas, como pueden ilustrar los números de evolución del mercado de tercerización en Brasil.

De acuerdo con el Instituto de investigaciones IDC, solamente en 2003, la modalidad aumentó sus negocios el 6,8% en Brasil, con un total de R$ 10.400 millones de ingreso, crecimiento muy superior a cualquier segmento de TI. Por otro lado, en los informes de AMR Research, el número de organizaciones que utiliza la tercerización en el mundo subirá en los próximos años del 20% para el 50%. La principal justificativa es la gran reducción de costos que la modalidad garantiza.

Esa disminución de los gastos aparece en muchos tópicos, cuando los proyectos de ERP son el tema. Primero, no es necesario comprar máquinas específicas o hacer un upgrade de las mismas. En otros casos, inclusive la contratación del software puede ser simplificada, pero el impacto más contundente se produce en la política de contratación de personas habilitadas para administrar el conjunto de sistemas. Con el outsourcing, no es necesario formar un equipo, invertir en entrenamiento ni sufrir con el proceso constante de substitución de las personas, entre otros detalles.

Sin embargo, algunos CIOs (Chiefs Information Office) temen la utilización en gran escala del outsourcing, en especial en áreas que están relacionadas al business, o sea, que pasan por los sistemas de ERP.

Modelo ASP

Para los clientes de ERP, el outsourcing puede ser la oportunidad de mejorar el desempeño de sus sistemas, muchos de éstos aún poco aprovechados o encarados como un gigante que demanda personas y muchas horas de operación. La salida pasa tanto por la adopción de la administración tercerizada o por el cambio del régimen de gestión del software para ASP (Application Service Provider), en el cual el cliente paga por el mantenimiento del sistema y ya no lo adquiere.

En traducción literal, ASP significa proveedores de servicio de aplicación. En la práctica, ASP (y su modelo) representa empresas que alquilan, hospedan, ponen a disposición y administran softwares como el ERP de forma compartida, pero dedicada a diversos clientes. Sin embargo, la imagen del concepto fue seriamente dañada por varios fracasos en el pasado reciente, y también hay lagunas en el camino. La mayor laguna es que el modelo acompañó la burbuja de la Web y evolucionó dentro de una expectativa totalmente equivocada. Todos erraron en el concepto, abandonaron o paralizaron su oferta o, lo que es peor, acabaron extinguiéndose. Como quedó demostrado después, la alegación de que el ASP reduciría los costos también no era totalmente verdadera. Es un hecho que no es necesario adquirir la licencia, sin embargo los valores de los servicios en mediano plazo no se mostraron despreciables.

Hijo de los Bureaus de servicio de las décadas del 70 y 80, cuando todo se hacía en mainframes y pocas empresas tenían recursos financieros y disposición para comprar esas máquinas, el ASP puede ser considerado un retorno histórico a ese servicio. Pero el compromiso con el cliente era solamente un mero detalle ante la perspectiva de negocios. Para borrar la mala impresión del mercado en los últimos años, los proveedores cambiaron la oferta del servicio: se rindieron a las críticas – en muchos casos asumieron riesgos junto con el cliente – y relanzaron el modelo a partir de 2002.

Una de las escaramuzas ignoradas, pero que aparecen ahora minimizadas, es que en la línea de frente de aplicaciones comunes de un paquete de gestión – como, por ejemplo, los módulos de contabilidad – es casi imposible olvidarse de los diferentes perfiles corporativos. Actualmente, el ASP puede ser definido como un formato de ventas diferenciado del ERP, ahora sin el carácter de solución para todos los males, sin embargo mejor terminado, con una serie de
compromisos y definiciones estratégicas.

Las experiencias exitosas en el modelo son pocas, dentro de un escenario optimista, tanto de outsourcing global como de tercerización de ERP, y el ASP aún no es el protagonista. Otro argumento favorable para el modelo ASP es la mejoría constante de la infraestructura sin que para eso sea necesario desembolso. En 2004, un estudio de Forrester Research descubrió que acceder aplicativos con base en Internet puede representar un costo total del 25% de lo que sería necesario internamente. Entre las ventajas del régimen de ASP podemos mencionar: menor costo de administración, implementación más dinámica, posibilidad de mayor enfoque de la corporación en su business, actualizaciones sin inversiones adicionales, mayor previsión de los costos de TI y soporte constante, la substitución de la inversión (Capex) por costos operativos (Opex). Por otro lado, es interesante evaluar todos los costos relacionados en contrato por el proveedor y la delimitación de la garantía de los servicios.

La cuestión de los contratos es supersensible, no sólo por las recientes experiencias frustradas del modelo ASP, sino por refrendar la administración tercerizada de los sistemas de ERP, que pueden ser tanto remoto como “in house” – dejando los consultores en la casa del cliente. Para todos ellos, hay algo en común: las garantías de entrega del servicio esperado y pago deben estar en el SLA (Service Level Agreement), un contrato que establece parámetros en los cuales la aplicación debe permanecer en el aire sin ningún tipo de falla. Aquí, la relación costo/beneficio es imprescindible, aunque no se refleje en valores, sino en prioridades y metas.

Para entender en la práctica lo que es un contrato de servicio del género, podemos hacernos dos preguntas: ¿un departamento relacionado a la fabricación de productos de determinada compañía puede estar sin acceder al ERP? Y, ¿el área de recursos humanos puede actualizar su registro horas después de la comunicación de una dimisión? En el primer caso, cualquier minuto sin el sistema de gestión es una señal de perjuicio, mientras que en el segundo la información es relevante. En tanto, el delay (atraso) de los datos no afecta en nada a la corporación.

Además de delimitar las prioridades y las metas, como, por ejemplo, una reducción de costo calculada en la punta del lápiz, los contratos de administración de ERP más modernos también parten ahora del principio de división de responsabilidades. Ganancias o perjuicios derivados de los planes y metas establecidos pueden ocasionar pesadas multas o inclusive una participación financiera en el ahorro o en las ganancias alcanzadas. Más que contratar un asociado, muchas empresas descubrieron que pueden encontrar socios entre aquellos que participan en la administración de su estructura de TI y, como el ERP es de suma importancia para el business, esa idea viene ganando espacio.

Administración interna

Como una contraposición al outsourcing, muchas empresas no quieren abandonar la administración del ERP. Las razones, en gran parte, son culturales y parten del presupuesto que un área tan sensible, del punto de vista de su negocio, debe quedar “dentro de casa”. Puede parecer una visión romántica o conservadora, pero para algunos CIOs tiene sentido.

El CIO de la compañía norteamericana Eastman Chemical, por ejemplo, es radical. Con 6.000 usuarios de su sistema de ERP, sufrió con una experiencia fracasada de tercerización de la gestión del sistema en la década del 90, que además de traer una serie de costos no le entregó al proyecto todas las promesas previamente hechas. El remedio fue concentrar la operación dentro de casa, con quien acompañó el día a día de los problemas, y en situaciones específicas contratar consultores.

Sin embargo, el “grifo” de los costos nunca cesa en proyectos de ERP. Inclusive después de entrar en operación, aún demanda una serie de ajustes y gastos con actualización del personal, sistemas que se deben agregar, refinamiento de la infraestructura, etc. Como demostró una investigación del Instituto Gartner, una corporación gastará el 15% del presupuesto de implementación en el mantenimiento y modernización anual de la solución de gestión.

Una buena salida es la creación de un comité administrador que evaluará si los gastos y el servicio serán mejores atendidos si se realizan internamente o por medio de asociados, cuánto debe y puede gastarse y si vale la pena, estratégicamente hablando, partir para el outsourcing. El choque de quien gasta millones en la implementación y cree que ahora solamente amortizará la inversión en los años siguientes es grande.

Del caos a la estabilidad

Pero, ¿cómo saber en qué momento termina la implementación y comienza la etapa de administración que lleva a un escenario de estabilidad? Según algunos analistas, cuando el aspecto de caos en la compañía termina y el ERP comienza a producir sus primeros frutos. Determinar eso es más complejo aún.

Después de todo, en una situación ideal, la corporación coloca su sistema de gestión en producción después de exhaustivas pruebas realizadas en un ambiente separado.

Algo semejante sucede con la división de locomotivas de General Motors, en los Estados Unidos. Después de seis meses de finalizada la etapa de implementación, los niveles de actualización de los datos y del ciclo de producción aún estaban distantes de la demanda de los usuarios. El sistema debió ser reconfigurado por un nuevo integrador.

La tan mencionada estabilidad es la meta, pero quien crea que la consiguió, está con los dos pies clavados en la inercia, la administración del ERP exige flexibilidad todos los días para resolver problemas puntuales, así como buscar salidas modernas y que lleven a un mejor uso del sistema con costos bien ecuacionados. Para la consultora Enterprise Applications Consulting, ningún proceso de implementación consigue derrumbar a una corporación, pero una pésima administración puede hacerlo en meses.

Curso de ERP: 6. Calculando el ROI

  1. Calculando el ROI

El cálculo del retorno de la inversión (ROI) de un sistema de gestión empresarial es la mejor forma de confirmar el éxito de un proyecto.

Hasta el inicio de la década del 90, la modernización del ambiente de Tecnología de la Información era un argumento suficiente como para justificar inversiones en nuevos equipos y sistemas corporativos. Sin embargo, en estos últimos años, la competición entre las empresas y la necesidad urgente de reducción de costos, aliada al aumento de productividad, derrumbaron los muros de los departamentos de informática y, al mismo tiempo, el lenguaje técnico de sus profesionales.

La propia distancia entre el mundo informatizado y el de los negocios se tornó infinitamente menor, eliminando inclusive el término “informática” del lenguaje corporativo y colocando en evidencia la Tecnología de la Información o TI. Resumiendo, la utilización de herramientas tecnológicas para el perfeccionamiento de la información que circula dentro de las empresas y de éstas con asociados, proveedores y clientes – corporativos o individuales – se tornó común.

Ese movimiento permitió que todos los profesionales – no solamente los más experimentados en TI – tuvieran acceso a los nuevos recursos y también comenzasen a ser asediados por proveedores y prestadores de servicios. Las decisiones de compra dejaron de ser exclusividad del líder de TI, y pasaron a ser compartidas con gerentes y directores de otras áreas de negocio y justificadas, muchas veces, ante un consejo ejecutivo.

Si en el pasado, la TI era incuestionable, porque las corporaciones tenían más dinero y menos recurso intelectual para poner a prueba las decisiones de esa área, ahora es casi vital re-visitar el departamento y sus gastos, y evaluar la importancia de la Tecnología de la Información para el negocio. La TI comenzó a ser empujada por el business, y se discutió su importancia con mucho más frecuencia y profundidad.

Ese cambio fue el principal responsable por la aparición de términos como Retorno de la Inversión (ROI), cuyo objetivo es facilitar la aprobación de nuevos proyectos, el seguimiento de su implementación y la medición de los resultados. Esos recursos permiten identificar, por ejemplo, en cuánto tiempo un nuevo sistema devuelve su costo a los cofres de la corporación en forma de aumento de productividad y mejoría de desempeño ante la competencia.

¿Qué es el ROI?

La definición del término ROI es una cuestión que ha provocado discusiones entre profesionales de TI y de negocios. De un lado, de acuerdo con profesionales del mercado, es prácticamente imposible medir el ROI de la tecnología porque se trata de una actividad que soporta el negocio de la compañía. Sin embargo, los líderes de las áreas de negocios no quieren ser exclusivos en el reclamo por resultados con bajo costo.

Una de las razones para el impasse es la explicación del problema. Generalmente, la definición se basa en datos financieros: métrica que les permite a las empresas calcular sus ganancias. Sin embargo, ese no es un argumento suficiente para proyectos de tecnología que deben ser considerados por medio de determinadas iniciativas. En ese caso, cuando la pregunta recae sobre el ROI, los profesionales quieren saber: ¿cuánto tendré de retorno, o recuperación, con ese aporte?

Como alternativa para justificar costos, los profesionales de TI han recurrido a un lugar común al posicionarse como un soporte para los negocios. Pero el instituto de investigaciones Gartner constató que esa afirmación perdió eficiencia, y que la Tecnología de la Información necesita utilizar métricas para sentarse en la mesa con otras unidades sin recibir una tempestad de críticas. ¿Por qué no utilizar los mismos recursos de departamentos tales como el comercial, marketing y RH? Uno de los cálculos posibles se refiere al número de empleados soportados por el departamento por un determinado período, otro es el costo para que el área de TI coloque en la calle el camión de una transportadora.

Según Gartner, cinco métricas bien definidas soportan los objetivos de la TI. Sin embargo, tradicionalmente, cuando los profesionales de tecnología y el cuerpo directivo de una empresa discuten sobre el ROI de una inversión en tecnología, la mayoría de las veces, se piensa en los beneficios puramente financieros, a pesar de ser posible evaluar también el retorno intangible de la inversión.

Los beneficios financieros incluyen el impacto en el presupuesto y en las finanzas de la corporación como, por ejemplo, reducción de costos y aumento de ventas. Por otro lado, los beneficios intangibles incluyen el impacto en la operación o en el desempeño de la operación y los resultados de la empresa, que pueden ser traducidos como el aumento de la satisfacción del cliente, calidad de la información y reducción de tiempo. Actualmente, los que toman decisiones hacen la selección de proyectos basándose en la relación entre cuánto la organización pagará y qué beneficios se extraerán con ese aporte. Si el cálculo muestra buenos números, el valor que puede ser extraído de la nueva solución acompaña esa evolución.

Plan de negocio

La mayoría de las corporaciones utiliza una o más métricas financieras que pueden ser llamadas ROI. Esos estudios incluyen el tiempo en el que el proyecto se pagará; el costo de adquisición; y la tasa interna de retorno. La primera, y de más fácil explicación, se refiere al tiempo que demoran los beneficios recolectados con el proyecto para pagar la inversión realizada. En el caso del costo de adquisición, los ejecutivos miden el valor futuro de los beneficios comparados al costo monetario despendido; y las tasas internas de retorno evalúan si los avances pueden ser traducidos o no en tasas interesantes para el negocio.

Supóngase que una empresa tiene un proyecto de ERP de USD 1,5 millón que proporcionará un ahorro de USD 1 millón por año a lo largo de cinco años. ¿Cuál es el ROI de ese proyecto? Asumiendo que el costo financiero sea del 10%, la respuesta puede ser: un año y medio para que el proyecto se pague; un beneficio de USD 2,291 millones; y una tasa interna de retorno equivalente al 60,38%. O sea, los datos muestran que, bajo la perspectiva financiera, ese proyecto debería ser cuidadosamente considerado.

El ROI puede ser intangible y no posee métricas preestablecidas. Aquí, la dificultad encontrada por la mayoría de las corporaciones es: las personas no saben qué medir y no saben cómo hacerlo. Además, también hay controversias en cuanto a la necesidad de medir el retorno de proyectos de tecnología, a pesar de que los defensores de la metodología sean mayoría.

“Cuando la persona no sabe para dónde va, cualquier carretera puede llevarla”. Esta máxima traduce la real necesidad de establecer un case para inversiones en TI. Con un business plan (un plan de negocios), es posible identificar dónde y cuándo el valor de la inversión planificada se encontrará y qué es esencialmente necesario para que el proyecto tenga éxito.

Eso es importante para especificar objetivos, acuerdos con grandes accionistas de la compañía y las investigaciones que son necesarias. El case de negocio marca inclusive cómo se debe administrar el objetivo del proyecto y ayuda para el refinamiento de los procesos que serán mejorados con la tecnología. Resumiendo, define cómo se producirá el éxito.

Cuándo calcular el ROI

El cálculo del Retorno de la Inversión no puede realizarse solamente para identificar si el proyecto trae retorno para la compañía – eso es pérdida de tiempo. Sólo vale la pena utilizar ese recurso cuando el propio negocio exige que se realicen cambios para generar valor. También no es aconsejable contratar una consultora para el cálculo del ROI simplemente para probar el valor de una estructura corporativa de TI. El enfoque es entender la economía del negocio y el costo de la infraestructura instalada para identificar oportunidades.

En cualquier proyecto, la presentación del Retorno de la Inversión aumenta la garantía de que será aprobado por el alto directorio de la empresa, afirman los institutos de investigaciones. Un estudio hecho por Ernst & Young LLP, en 2002, mostró que el 79% de los mil mayores administradores de tecnología de la revista Fortune consideran que justificar proyectos de informática es una iniciativa importante y que el 40% conducen análisis de negocios en una base regular.

La investigación se realizó a partir de conversaciones con más de 100 CIOs, CTOs (Chiefs Technology Officer) y otros profesionales responsables por inversiones en TI, en varios segmentos verticales. Uno de los datos identificados por el levantamiento es que la mayoría de los CIOs “esconde” herramientas, recursos y el tiempo sobre los cuales conducen un análisis de ROI en gran parte de los proyectos de informática.

El ochenta por ciento de los ejecutivos necesita justificar proyectos que cuestan menos de USD 100 mil y, muchos de ellos, son obligados a presentar resultados de proyectos inferiores a USD 10 mil. Al mismo tiempo, los administradores de tecnología expresaron una falta de credibilidad en los proveedores con los cuales trabajan. Solamente el 2% realmente creen en las métricas de los vendedores y el 59% prefieren recibir métricas más customizadas y detalladas.

El retorno del ERP

Problemas no faltaron para los pioneros en la aplicación del ERP. Hershey no pudo producir caramelos en la semana de las brujas (Halloween); Nike perdió órdenes de producción; y Foxmeyer dejó de procesar pedidos. Igualmente, analistas de mercado, consultores e investigadores están convencidos que si las empresas enfrentan problemas con los ERPs, podrían estar en peor situación sin éstos.

Para varios usuarios de los sistemas de gestión empresarial, como también son llamados los ERPs (Enterprise Resource Planning), el cálculo del retorno de cada dólar invertido es una tarea casi imposible y el resultado sólo puede ser aproximado, nunca preciso. Eso no quiere decir que la tarea deba ser despreciada. Aproximadamente el 75% de las corporaciones entrevistadas por Benchmarking Partners, por ejemplo, afirman que calcularon el retorno con base en las expectativas de ahorro en stock y otros costos.

El principal objetivo de los proyectos de ERP es ayudar a las empresas a aumentar ventas y sacar ventaja ante la competencia, con mejoras en áreas tales como reducción del tiempo de producción y servicios a clientes. Intentar conectar el crecimiento de ventas a la utilización del software es algo arriesgado, según usuarios y analistas.

Las ventas del fabricante de equipos odontológicos A-dec Inc. crecieron después de la implementación de un paquete de sistemas ERP. Pero el propio CIO de la empresa reconoce que la nueva línea de productos y el programa de incentivo para los canales talvez merezcan mayor crédito. Otro ejecutivo, de Trojan Technologies, dijo que la empresa sabe que con el sistema anterior no conquistaría algunos contratos, pero cree complicado afirmar que la compañía no podría garantizar tales ventas.

La implementación de un ERP requiere la reorganización en la forma como se realizan los procesos dentro de una empresa. A los más pacientes y que saben elaborar detalladamente un proyecto de gestión, esa es una iniciativa con retorno garantizado. Un estudio realizado en 63 empresas que adoptaron el sistema reveló que los beneficios suelen aparecer, en promedio, ocho meses después de la instalación del nuevo sistema, o sea, en 32 meses después de la decisión de compra e inicio del proyecto, variando en torno de USD 1,6 millón.

El impacto en los negocios

Las siguientes compañías se utilizan como ejemplo de empresas que asumieron el riesgo de ser pioneras en las adopciones de ERP y que tuvieron éxito: Cisco Systems y Tektronix. La primera representa un proyecto clásico de implementación acelerada. El fabricante de equipos de comunicación revela haber concluido el proyecto en nueve meses a un costo de USD 15 millones. Algunas ventajas de esa iniciativa son que la compañía era menor de lo que es hoy en día y que tenía un ambiente legado relativamente sencillo. Por otro lado, estaba pasando por un crecimiento exponencial de facturación y por algunas fallas en los sistemas antiguos.

Por otro lado, Tektronix enfrentó un reto de implementación diferente. Como todas las empresas más antiguas, el fabricante de sistemas de medición y de impresoras-color tenía un ambiente computacional más complejo, producía una diversidad mayor de líneas de equipos y enfrentaba la dificultad de adoptar el sistema en instalaciones geográficamente dispersas. El fabricante es un excelente ejemplo de cómo transcurren las implementaciones realizadas por funciones y localidades.

Los dos proyectos citados se distinguen por la agilidad que le dieron a las empresas después de que entraron en operación. Cisco pudo observar ganancias de billones de dólares a partir de la posibilidad de construir una sólida e integrada infraestructura de Tecnología de la Información, mientras que Tektronix utilizó el nuevo ambiente no sólo para mejorar la visibilidad de los datos en toda la corporación, sino también para identificar claramente el impacto del sistema en su estrategia de adquisiciones.

Cambio cultural

Si consigue responder dos preguntas básicas – “¿Se está utilizado todo el parque instalado? y, ¿es importante ese recurso para el buen desempeño de los negocios?” – el CIO estará en el camino correcto, a pesar de que aún debe tener en cuenta que hasta para ejecutar un buen programa de recorte de costos las inversiones son necesarias.

Es difícil para las empresas entender si la forma como negocian se adapta al estándar ERP antes de que todos los cheques de pago hayan sido firmados y la implementación haya comenzado. Entre las razones de decepción con ese tipo de sistema, la más común es el descubrimiento de que el software no soporta algunos de los procesos de negocios más importantes de la compañía, y en ese momento, se pueden hacer tan sólo dos cosas: cambiar el proceso para adaptarse al software o viceversa.

El primero significa cambios profundos en las formas de hacer negocio, y a pesar de ser positivo para la productividad de la empresa, remueve en los papeles de personas importantes y con responsabilidades. Son pocas las empresas que tienen coraje para hacer ese cambio y la alternativa es cambiar el software para que éste se adapte al proceso, lo que diminuirá la velocidad del proyecto y probablemente desvirtuará el sistema.

No es necesario decir que el ERP es un proyecto que necesita aliento. Además de hacer presupuestos del costo del software, los ejecutivos deben planificar el precio de la consultora, las adaptaciones, pruebas de integración y una larga lista de otros gastos antes de que los beneficios del sistema de gestión comiencen a aparecer. Uno de los factores más críticos del proyecto es la adhesión de los usuarios. Generalmente, los usuarios necesitan tiempo para traducir el entrenamiento que recibieron en acciones en el ambiente en operación. Aunque sea trabajoso, el proceso no puede sacar a la compañía de sus objetivos, bajo el riesgo de fracaso del proyecto.

Una de las alternativas para minimizar errores y ampliar la adhesión al sistema es contar con los “superusuarios” – miembros de la comunidad usuaria que participan del proyecto de implementación. Esos empleados pueden ser fuentes importantes de credibilidad y de conocimiento indirecto con los cuales otros usuarios contarán durante las primeras semanas después del término de la implementación.

El primer período de funcionamiento de sistema es extremamente importante para las compañías que mantienen dos afirmaciones: “el ERP es el inicio, no el fin” y “es necesario proteger los datos a cualquier costo”. Cisco Systems, por ejemplo, ilustra el valor que una empresa puede extraer del ERP con la creación de una infraestructura de Tecnología de la Información. La compañía fue claramente beneficiada con la inversión en plataformas transaccionales estables representadas por el sistema integrado de gestión. A pesar de ello, el gran valor del proyecto vino con la habilidad de crear nuevas inversiones como, por ejemplo, las iniciativas de supply-chain, que sólo fueron posibles después que el ERP fue utilizado para implementar estándares de datos y procesos.

Otro caso de cambio cultural también viene de un fabricante de tecnología. Para estandarizar sus procesos financieros, Oracle creo centrales de servicios regionales y consolidó procesos antes hechos localmente, tales como libro de registros, contabilidad, administración de caja y gastos. Eso exigió una aceptación cultural. Inicialmente, los directores financieros de cada país se resistían a la idea de compartir las centrales de servicios, pero se convencieron de la medida cuando vieron en la migración una oportunidad para mejorar algunas aplicaciones, además de las ganancias operativas.

La estrategia le permitió a Oracle consolidar datos financieros con mayor velocidad, al eliminar la necesidad de descifrar datos aislados por país, además de obtener mayor seguridad sobre los controles financieros. En el proceso de consolidación del sistema de ERP, la compañía norteamericana promovió un downsizing en la infraestructura de hardware.

El resultado fue la reducción significativa de gastos.

Curso de ERP: 7. Seguridad del ERP

  1. La seguridad del ERP

Con todas las informaciones procesadas por los sistemas de gestión empresarial, el riesgo de pérdida de los datos por invasiones, virus y otras violaciones es real.

La convergencia de medios digitales (voz, datos e imágenes) y la creciente integración de redes fijas e inalámbricas vienen generando grandes retos de seguridad para el universo corporativo. Aunque protección y disminución de riesgo sean las principales preocupaciones en todas las redes, el mayor reto se relaciona a infraestructuras que engloban nuevas tecnologías y formas de comunicación. Como forman parte de un escenario tecnológico poco conocido y exigen acceso a múltiples fuentes de información, los nuevos aplicativos convergentes – tales como sistemas de mensaje unificados, telefonía IP y acceso a la Web por aparatos de telefonía móvil – son más vulnerables a fraudes, desconexión y a ataques de hackers.

La Asociación de Control de Fraudes en Comunicaciones, con sede en los Estados Unidos, calcula que la quiebra de la seguridad en sistemas y redes de computadoras empresariales representa un perjuicio mundial de aproximadamente USD 35.000 millones al año, según estudio divulgado en 2003. Solamente en 2002, en Brasil, los hackers causaron perjuicios de aproximadamente R$ 2.000 millones para el segmento corporativo. Y los números tienden a aumentar.

Una de las razones es la creciente utilización de sistemas de PABX IP y de la tecnología de Voz sobre IP (VoIP) en empresas con ambientes convergentes, lo que viene atrayendo nuevamente el interés de hackers para las redes de telefonía. Hasta entonces preocupados únicamente en derrumbar sistemas de datos, los hackers comenzaron a promover ataques de negación de servicio (DoS) para controlar – e inclusive desconectar – sistemas corporativos de PABX y de mensaje de voz. Como los nuevos sistemas de telefonía convergentes operan en servidores de plataformas abiertas tradicionales y protocolos de conectividad a Internet, los riesgos de seguridad y fraude crecen, facilitando la vida de los hackers.

Pero lo que está llamando la atención de los hackers es la integración entre redes de telefonía fija y la infraestructura inalámbrica, incluyendo celulares y redes locales inalámbricas (WLANs o Wi-Fi), porque las infraestructuras móviles inalámbricas con estándar 802.11 (hotspots o puntos de conexión) aún se consideran extremamente vulnerables.

Para garantizar la confiabilidad de sus redes convergentes de voz y datos, las empresas necesitan establecer políticas de seguridad, implementar un buen sistema de defensa de infraestructura, adoptar planes de contingencia y, sobre todo, administrar sus recursos tecnológicos de manera eficaz – asegurando la integridad del sistema y el acceso seguro a las aplicaciones.

Política de seguridad

El primer paso para evitar la acción de hackers en redes convergentes de voz y de datos es implementar una política de seguridad que contemple la protección de privacidad de los usuarios, la garantía de confidencialidad de las informaciones y, principalmente, el control del acceso a los recursos esenciales de infraestructura. En las empresas, las invasiones por simulación criminosa de códigos y contraseñas realizadas por hackers, empleados descontentos y otros intrusos, se pueden evitar – o por lo menos minimizar – si las medidas de seguridad estipuladas se obedecieran.

Entre las medidas está la introducción de rutinas constantes de cambio de contraseñas y la restricción del número de tentativas de acceso desautorizado – si en la tercera tentativa el usuario no consigue hacer el login en la red, la entrada al sistema estará bloqueada. Otras medidas de protección aconsejadas son la eliminación de casillas de correo de voz inactivas, la substitución de códigos de prueba utilizados por el equipo que instaló el sistema por nuevas contraseñas y la instalación de programas antivirus.

Para los consultores del Robert Frances Group, lo más importante en cualquier programa de seguridad es informar a los empleados sobre los costos y peligros de los fraudes, además de mostrarle cómo pueden trabajar en la prevención.

Todos los miembros de la corporación deben conocer los procedimientos operativos básicos para atenuar los fraudes y las violaciones en el sistema: los empleados deben ser concienciados de que necesitan desconectarse de la red al final del día, los administradores deben asegurarse que las políticas de seguridad están siendo seguidas y el acceso remoto de empleados a la red se debe realizar por medio de códigos de identificación o tecnologías de tarjeta inteligente (smart card). Generalmente, el simple conocimiento del plan de seguridad es el mayor aliado contra fraudes en el sistema de telefonía y uso indebido por parte de los empleados.

Implementación de sistemas de defensa

La implementación de un eficiente sistema de defensa se debe iniciar por la evaluación de los riesgos de seguridad y de los costos que eventuales invasiones puedan causar. Las pruebas emulan la amenaza presentada por hackers e intentan levantar los comprometimientos de los servicios de la red convergente con el fin de destacar sus vulnerabilidades. Luego, se deben calcular los perjuicios en potencia que la empresa puede sufrir. El segundo paso es el desarrollo de una arquitectura de seguridad que minimice las pérdidas físicas y materiales apuntadas. Y, para su implementación, será necesario un modelo de administración de seguridad efectivo.

Las empresas deben determinar los aspectos de protección que serán centralizados, la implementación de aspectos regionales o departamentales de seguridad, los métodos para obtener el financiamiento y la manera como las unidades de negocios se responsabilizarán por el proyecto. El desarrollo de esa etapa involucra administración de riesgo, cuestiones reglamentarias, protección de propiedad intelectual y confidencialidad y seguridad de las aplicaciones de negocios.

La infraestructura de seguridad de una corporación está constituida por herramientas, tecnologías y tácticas que se utilizan para proteger el perímetro de la red y sus recursos internos. Infelizmente, para los administradores de seguridad de red, cada ola de nuevas tecnologías hace que la arquitectura de seguridad actual se torne obsoleta. Las aplicaciones distribuidas en redes locales y la inclusión de redes externas en la topología de las empresas hicieron que la seguridad corporativa se deba rehacer. Aplicativos móviles y conexiones inalámbricas contornaron los firewalls y permitieron que informaciones importantes fuesen accedidas por aparatos colgados en la cintura de los empleados.

Las infraestructuras de seguridad tradicionales intentaron proteger el perímetro, pero los recursos internos ahora están cada vez más expuestos al acceso externo por medio de nuevas aplicaciones. En ese escenario de cambios rápidos, las empresas necesitan un modelo de seguridad modular que contemple un núcleo fijo con etapas variables, y una infraestructura que incluya firewalls, detección de invasión y prevención, protección antivirus y filtro de contenido, seguridad móvil e inalámbrica, encriptación y administración de seguridad de TI.

Las empresas no pueden obtener retornos satisfactorios de sus inversiones en planificación de seguridad y desarrollo de políticas específicas sin ejecutar e implementar efectivamente el proyecto. Una administración de seguridad eficaz se concentra en tecnologías operativas y mejores prácticas que mantengan un acceso seguro a aplicaciones y recursos, y que aseguren la integridad de la configuración y la definición del sistema. Las preocupaciones del gerente de seguridad incluyen: evaluación de vulnerabilidad, administración de identidad y acceso, configuración de seguridad y administración de camino (path), e infraestructura de servicios web.

Planes de contingencia

Con los constantes ataques de hackers, también es de extrema importancia un plan de contingencia que defina los procedimientos y las tecnologías que asegurarán el funcionamiento de todos los procesos de negocios durante situaciones críticas. Sin embargo, hasta fines del 2003, las empresas brasileñas no se mostraban dispuestas a arcar con esos gastos. Una investigación realizada por Gartner Group mostraba que solamente el 28% de las empresas consultadas poseían una política de continuidad de los negocios para ataques físicos, lo que resalta la vulnerabilidad a la que estaban sujetas.

Para asegurar la integridad de la infraestructura de comunicación, las empresas deben realizar inversiones significativas en seguridad, desde la adquisición de antivirus y firewalls, la protección de equipos de red (cableado, enrutadores, concentradores, conmutadores, etc.) hasta la metodología de los planes de contingencia. Esa inversión incluye también una evaluación que prevea el riesgo que las redes pueden sufrir con ataques y el costo de creación de un plan de contingencia.

De manera general, las situaciones de riesgo exigen empleados de soporte bien entrenados para ejecutar tareas de emergencia, simulación de situaciones e inversión en medios de comunicación alternativos en el caso de caída de la red telefónica. Cambios recientes en el ambiente reglamentario, corporativo y de TI están impulsando la búsqueda de planes de contingencia que no sólo protejan el sistema de intrusiones, sino que prevengan esos ataques.


El reto de la seguridad en redes inalámbricas

La convergencia de redes fijas e inalámbricas, además del creciente uso de dispositivos wireless (inalámbricos), viene presentándose como un verdadero reto de seguridad para las corporaciones. Eso sucede porque la tecnología inalámbrica sufre los mismos tipos de amenaza que los sistemas conectados por cable, pero en mayor cantidad. Además, las amenazas a los dominios inalámbricos están evolucionando casi a la misma velocidad que los nuevos aplicativos y tecnologías wireless (inalámbricas) surgen en el mercado. Debido a su sofisticación, capacidad y flexibilidad, las tecnologías inalámbricas están siendo adoptadas con más entusiasmo por parte de las corporaciones, principalmente las redes locales inalámbricas (WLANs o Wi-Fi). Sin embargo, esa infraestructura utiliza el estándar de comunicación 802.11 (hotspots), considerado vulnerable.

Para proteger grupos de puntos de acceso de las redes locales inalámbricas, las empresas están adoptando gateways (puertas de enlace) de seguridad inalámbricos que suministran firewall, soportan autenticación y criptografía.

Otras alternativas administran el ancho de banda inalámbrica, pero imponen restricciones de calidad de servicio sobre el uso de ancho de banda o de los tipos de aplicación. Los gateways complementan los recursos de seguridad existentes, tales como las redes privadas virtuales (VPNs) y los directorios utilizados para autenticar usuarios Ethernet LANs y aplicaciones empresariales.

De acuerdo con los consultores del Robert Frances Group, las redes locales inalámbricas (WLAN) están casi aptas para ofrecer seguridad razonable para muchas aplicaciones empresariales. Sin embargo, los requisitos de protección para esas aplicaciones deben ser identificados y atendidos. Además, las empresas necesitan ser capaces de monitorear siempre sus redes WLAN, con el fin de detectar brechas de seguridad y opciones de configuración de seguridad impropias. Todos los requerimientos de seguridad de la red deben ser atendidos, incluso la administración, la configuración y el monitoreo.

Curso de ERP: 8. Integración y futuro del ERP

  1. Integración y futuro del ERP

La evolución del ERP se orienta hacia la integración con otros sistemas y hacia el énfasis total en Internet como medio y punto de equilibrio de su utilización

La convergencia total y completa entre las tecnologías, estándares, dispositivos y aplicaciones para redes de comunicación ya no es una promesa. Las plataformas de la próxima generación, las NGNs (Next Generation Network), permiten la oferta de servicios inteligentes de transmisión de datos en banda ancha, PABX IP y telefonía sobre VPN IP (Virtual Private Network IP o Redes Privadas Virtuales). Y los proveedores están continuamente poniendo a disposición aplicaciones corporativas más sofisticadas.

Entre esas ofertas podemos destacar video-llamadas, videoconferencia sobre IP y una nueva generación de equipos y sistemas de mensajes unificados, recurso que integra los diversos canales, tales como teléfono, e-mail y fax, en una única casilla postal con capacidad de administración de contactos. En la práctica, las soluciones permiten que los usuarios accedan, administren y respondan a todos sus mensajes a partir de una PC de escritorio, de un teléfono o de un PDA, virtualmente, en cualquier parte del mundo.

En pocos años las redes de telefonía móvil de cuarta generación (4G) prometen acelerar aún más la transmisión de voz, datos e imágenes a velocidades superiores a 100 Mbps, garantizando cualidad en la transferencia de archivos de e-mail, sonido stream y transmisión de vídeo por medio de teléfonos portátiles. Y lo que es mejor, comparadas a las plataformas independientes, las infraestructuras convergentes representan un enorme potencial de reducción de costos y operación de las redes, que son una preocupación constante en ambientes corporativos.

Integración y evolución

Para los estudiosos del sector, el nuevo escenario convergente solamente será posible con la integración entre diversas redes, tales como las locales inalámbricas (WLAN’s) – también conocidas como redes Wi-Fi (Wireless Fidelity) -, las personales (PANs), las corporativas de larga distancia (WANs) y las de telefonía fija y móvil. Esa fusión tecnológica permitirá que celulares con recursos Wi-Fi trafiquen voz, datos y vídeo directamente entre las redes móviles públicas y las redes locales inalámbricas de las corporaciones, de manera imperceptible para el usuario.

La migración de las redes convencionales de circuitos para las infraestructuras de nueva generación pasa por la implementación de softswitches, capaces de realizar el control de la infraestructura, y de dispositivos Media Gateways (puertas de enlace de medios) para la interconexión de las redes de voz y datos existentes. De esta manera, se puede eliminar la capa de transito en las redes de telefonía y aumentar la oferta de diversas aplicaciones multimedia.
En las redes convergentes, las tecnologías Ethernet, Fast Ethernet y Giga Ethernet se utilizarán como interfaces de acceso por medio de la implementación de estructuras SDH-NG, que servirán también para el tráfico legado (Frame Relay, ATM, TDM, etc.). El objetivo es atender el creciente tráfico IP de las corporaciones, ofertando mayor flexibilidad y menores costos para los clientes.

En el caso de las WLANs, los puntos de conexión públicos a la red, los hotspots, muchos aún basados en el estándar 820.11b (con velocidad de hasta 11 Mbps), serán substituidos por dispositivos en el estándar 802.11g, capaces de traficar datos a 54 Mbps en la frecuencia de 2,4 GHz. Al mismo tiempo, los enlaces Wi-Fi de mediano alcance (hasta 120 metros) permitirán el acceso en banda ancha a los sistemas corporativos y a Internet por medio de teléfonos celulares, PDAs y equipos portátiles.

Intel, que impulsó el crecimiento del segmento de WLANs con el lanzamiento de la plataforma Centrino – que incluye procesador, chipsets y recursos de red inalámbrica integrados -, participa activamente en el montaje de redes metropolitanas WiMAX, un estándar complementario del Wi-Fi destinado a universalizar la banda ancha inalámbrica.

El próximo paso

En Brasil, las tecnologías de uso comercial más avanzadas en la categoría WAN – enlaces de largo alcance que conectan usuarios móviles a redes corporativas por medio del aparato celular – son el CDMA 1xRTT y el GSM/GPRS, cuyas tasas promedio de transmisión varían entre 30 Kbps y 40 Kbps. Actualmente se utilizan estándares más avanzados, como, por ejemplo, el CDMA 1xEV-DO, con transmisión de datos de 2,4 Mbps, y el GSM/EDGE, que alcanza 384 Kbps. Ambos deben avanzar y disputar el puesto de plataforma-estándar en los próximos años.

La utilización de la tecnología óptica de acceso remoto Metro Ethernet Networks en WANs en el ambiente corporativo puede representar un aumento en la velocidad de transmisión de datos de 50 Kbps para 10 Mbps, con alcance de cinco kilómetros. En el caso de las redes inalámbricas, la utilización de la tecnología WiMax (Worldwide Interoperability for Microwave Access) podrá ampliar la distancia de acceso para 15 kilómetros en el espectro de frecuencias de 2 GHz a 11 GHz.
En el mercado hogareño, la adopción del nuevo estándar conocido como ZigBee (802.15.4) posibilitará la administración a distancia de heladeras, aparatos de TV y cámaras digitales, que estén conectados a Internet. Los chips se encontrarán inclusive en controles de luz, detectores de fuego e incendio, termostatos, controles remotos de equipos de sonido y vídeo y sistemas de seguridad.

Por otro lado, la evolución de protocolos de comunicación entre dispositivos móviles de corto alcance, como el Bluetooth, para tecnologías de bajo consumo como el UWB (banda ultra-ancha – IEEE 802.15.3), capaz de traficar datos a 500 Mbps entre equipos distantes hasta 30 metros, puede ayudar en la formatación de un nuevo escenario. Tanto el ZigBee, como el UWB y el Bluetooth (IEEE 802.15.1) constituyen la familia de los PANs.

Voz y datos integrados

Para los especialistas, la tecnología IP en WANs no derrotará otras aplicaciones ya consolidadas en el mercado, pero su creciente adopción por parte de las operadoras muestra que las VPNs IP llevarán al Frame Relay/ATM – aún predominante – al desuso. Con costos reducidos, las nuevas plataformas ofrecen flexibilidad de configuración, la soñada transmisión de aplicaciones convergentes de datos, voz e imágenes, y la garantía de dar prioridad al tráfico, conquistada a partir de configuraciones hechas en MPLS (Multiprotocol Label Switching).

Un estudio realizado por Infonetics Research, en el mercado norteamericano, mostró que el avance del IP sobre las redes de larga distancia en los últimos años hizo que la oferta de productos convergentes de próxima generación para redes VPN IP creciese el 31%, solamente en el cuarto trimestre del 2003, totalizando USD 338 millones. La previsión es que la facturación anual del segmento aumente un 305% entre 2003 y 2007, llegando a USD 5.000 millones al final de ese período, lo que representa una tasa de crecimiento anual compuesta del 42%. Aunque las atenciones estén enfocadas en las redes IP multiservicio, que ofrecen vídeo bajo demanda, el principal producto de esa escalada son las soluciones de Voz sobre IP (VoIP).

Otra investigación realizada por IDC (International Data Corporation) señala que el crecimiento de la oferta soluciones convergente con tecnología IP en el mercado brasileño saltará del 2% en 2002 para el 10% en 2007, un incremento del 27% al 30% al año.

Evolución de la movilidad

En el caso de las redes de telefonía celular, los sistemas de cuarta generación (4G) son la apuesta para los próximos años. Al utilizar tecnologías de transmisión en banda ancha, basadas en el protocolo IP y con soporte para sistemas de comunicación convergentes, las redes 4G podrán transmitir datos con velocidad de hasta 100 Mbps, muy superior a lo alcanzado por los servicios 3G, que varían de 384 Kbps a 2.4 Mbps. El gran problema, sin embargo, todavía es la falta de especificación técnica de la Unión Internacional de Telecomunicaciones (ITU) sobre ese nuevo estándar.

Además, las prestadoras de servicios 3G aún no poseen un modelo de negocios que le agrade al mercado y consiga aumentar la utilización de los servicios de datos móviles en corto plazo. El problema no está en las deficiencias técnicas, sino en la falta de interés de los usuarios por servicios tan sofisticados.

En Europa, uno de los mayores mercados de telefonía móvil, la oferta de soluciones de transmisión de datos con alta velocidad e inclusive de TV móvil es grande, sin embargo las aplicaciones 3G continúan creciendo.

Cambio en los servicios corporativos

Eficientes para la mejoría de los negocios de las operadoras, al reducir costos de administración y al ampliar la capacidad de oferta de servicios, las redes NGN son un buen negocio también para las corporaciones. The Yankee Group realizó una investigación, en 2002, con 300 empresas brasileñas de mediano y gran porte para saber si planeaban integrar voz y datos. El resultado fue que el 42% de las corporaciones ya lo había implementado o estaban en proceso de instalación; el 14% afirmaron que adoptarían la convergencia en 2003; el 21% pretendían implementarlo en 2005; y solamente el 24% estaban sin planes.

La idea por tras de las Next Generation Networks (NGNs) es simplificar el complejo ambiente de las telecomunicaciones: transportar toda la información – conversaciones telefónicas, vídeo, archivos, e-mails, entre otras – que corre por la red en paquetes digitales basados en IP. De esta manera las operadoras ya no necesitarán separar cada parte de su infraestructura física para prestar un determinado tipo de servicio (por ejemplo, telefonía o transmisión de datos).

En el mercado convergente, los mayores retos tecnológicos aún encontrados son la inexistencia de redes cableadas totalmente ópticas hasta el usuario final (última milla), lo que imposibilitaría el aprovechamiento de todas las ventajas ofrecidas por la fibra óptica. Por lo tanto, la lentitud y la falla de cobertura de las infraestructuras inalámbricas causan oscilación en el tráfico entre las redes y la vulnerabilidad en el intercambio de informaciones. Ni bien las deficiencias se solucionen, el desarrollo de las nuevas tecnologías, en ascensión, deberá experimentar un crecimiento expresivo, y pondrá a disposición una serie de nuevos aplicativos.

octubre 17, 2008 - Posted by | ERP

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